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Studie: Bürgerämter in Deutschland. Organisationswandel und digitale Transformation

Bürgerämter. Einer der wichtigsten Kontaktpunkte mit der Verwaltung. Einst Paradebeispiel für moderne, bürgernahe Verwaltung. Doch wie steht es heute im digitalen Zeitalter um die Bürgerämter?

Modern und bürgernah, unkompliziert und nutzerfreundlich. Das Konzept Bürgeramt als „one-stop shop“. Ein Versprechen an die Bürger, alle Dienstleistungen der Verwaltung an einem Ort in Anspruch zu nehmen.

Wird dieses Versprechen gegenüber den BürgerInnen im Zeitalter der Digitalisierung weiterhin erfüllt? Und wie ergeht es den MitarbeiterInnen der Bürgerämter? Sehen Sie Chancen auf Entlastung und effizientes Arbeiten? Oder stehen die Nachteile (noch) im Vordergrund?

Die vorliegende Studie hat die Situation der Bürgerämter im Allgemeinen und der Digitalisierung im Besonderen vorgenommen.

Titel der Studie

Bürgerämter in Deutschland. Organisationswandel und digitale Transformation.

Erscheinungsjahr

1. Auflage 2019

Autoren

Prof. Dr. Jörg Bogumil

Prof. Dr. Sabine Kuhlmann

Dipl.-Soz. Sascha Gerber

M.A. Christian Schwab

Herausgeber

Eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung. Die gesamte Studie „Bürgerämter in Deutschland: Organisationswandel und digitale Transformation“ ist frei zugänglich im Nomos-Verlag erschienen.

Ergebnis
  • Die Studie beleuchtet die Bürgerämter hinsichtlich organisatorischer, personeller, technischer und aufgabenbezogener Veränderung in den letzten fünf Jahren. Sie zeigt den Organisationswandel durch die Einführung von Terminsprechstunden, die zunehmende Nutzung digitaler Verwaltungsprozesse und welche Auswirkungen dies auf die Mitarbeiter sowie die Aufgabenerfüllung für die Bürger hat.
  • Neben Personal und Organisation betrachtet die Studie die Digitalisierung aus unterschiedlichen Sichten.
  • Und letztlich werden Performanz-Effekte der Bürgerämter stärker beleuchtet.
Durchführung
  • Forschungsdesign und methodisches Vorgehen (20ff)
  • Die Erkenntnisse basieren auf einem Methodenmix: aus einer Kombination von qualitativen und quantitativen Erhebungsverfahren.
  • Schriftliche Befragung aller deutschen Kommunen mit über 15.000 Einwohner Anfang 2017 (Verwaltungsbefragung)
  • Schriftliche MA-Befragung in zwei Städten (Karlsruhe, Bochum) im zweiten Halbjahr 2018
  • Schriftliche Bürgerbefragung in drei Städten (Mannheim, Karlsruhe, Bochum) im Herbst 2018
  • Experteninterviews in den drei Untersuchungsstädten.
Umfang / Lesezeit
  • Umfang: 106 Seiten
  • Lesezeit: xx Stunde
  • Überfliegen: xx Minuten
Link zur Studie

Wir sind nicht für die Quelle verantwortlich. Wenn Sie die Veröffentlichung lesen möchten, hier der Link zur Veröffentlichung.

Das sollten Sie wissen

  • Mitarbeiter und die Amtsleitung sind die wichtigsten verwaltungspolitischen Akteure und haben den stärksten Einfluss. Parteipolitik und politische Gremien spielen bei der Ausgestaltung von Bürgerämtern keine große Rolle.
  • Wichtigste Rahmenbedingungen für eine gute Aufgabenerfüllung sind die Anzahl, die Qualifikation und die Motivation der Mitarbeiter sowie der Informationsfluss zwischen Mitarbeiter und Führungskraft
  • Betrachtet man die konkrete Arbeitssituation, so ist die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter unstrittig hoch. Die Belastungen haben zudem in den letzten fünf Jahren zugenommen.
    74% der befragten Verwaltungsmitarbeiter erleben, dass die Anzahl der zu erledigenden Aufgaben „etwas zugenommen“ und „stark zugenommen“ hat.
    90% sehen eine Arbeitsverdichtung für die Mitarbeiter und
    82% erleben, dass die Arbeitsbelastung durch E-Mail-Aufkommen (Backoffice) zugenommen hat.
    59% sagen aus, dass die permanente Erreichbarkeit durch die Führungskräfte zugenommen hat.
  • Trotzdem ist die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich besser als vermutet. Möglicherweise liegt das am in der Regel guten Betriebsklima.
  • Im Bereich Arbeitsorganisation bestimmen Gestaltungselemente wie weitgehende Öffnungszeiten und die Allzuständigkeit weiterhin den Arbeitsalltag. Eine Neuerung ist die Einführung von Terminsprechstunden.
  • Die Digitalisierungstiefe in deutschen Bürgerämtern verharrt auf einer sehr niedrigen Stufe. In den letzten Jahren konnte zwar der erste Reifegrad der Digitalisierung, die Informationsfunktion von E-Government verbessert werden. Im Hinblick auf den zweiten Reifegrad, die Kommunikationsfunktion zwischen Verwaltung und Bürger, und insbesondere der dritte Reifegrad, die Transaktionsfunktion, ergeben sich jedoch noch erhebliche Lücken und Defizite.
  • window dressing“, also den Digitalisierungsfortschritt nach außen zu signalisieren ohne jedoch faktisch Erleichterung für Bürger und Beschäftigte zu realisieren, führt dazu, dass die papiergebunden Erledigung für den Bürger komfortabler erscheint.
  • Bezogen auf die Veränderungen in den letzten fünf Jahren ergibt sich ein zwiespältiges Bild im Hinblick auf die Performanceindikatoren: es ist zwar zu einer Erhöhung der Servicequalität gekommen, die Verfahrensdauer hat jedoch zugenommen.
  • Die Effekte von Stellenabbau und Stellenzuwachs auf Arbeitsverdichtung, Wartezeiten, Service­qualität und Arbeitsklima zeigen, dass ein angemessener Personaleinsatz notwendig ist.
  • Organisatorische Veränderungen wie die Einführung von Terminsprechstunden führen zu klaren Verbesserungen. Die Bürger- und Mitarbeiterzufriedenheit wird gesteigert, Wartebereiche werden entlastet und die Arbeitsatmosphäre verbessert. Auch Arbeitsabläufe können besser geplant werden.
  • 27% der Führungskräfte und Mitarbeitende nennen als Digitalisierungsbarrieren im Bürgeramt rechtliche Hürden wie Schriftformerfordernis. Gefolgt von 26% technologischer Hürden. Aber auch die Steuerung der Digitalisierung und die Kooperation zwischen den Ämtern und politischen Ebenen stellen Hürden dar.
  • Die fortschreitende Digitalisierung hat für die Mitarbeiter auch dysfunktionale und nicht beabsichtigte Effekte wie Überforderung oder Überlastung. Beispielsweise Ausfall der IT und Software sowie ständige Erreichbarkeit durch E-Mail und zusätzliche Backoffice-Arbeit. Im Bereich der positiven Effekte (der Digitalisierung) werden die Erhöhung der Transparenz von Bearbeitungsständen, die Verringerung der Bindung an klassische Öffnungszeiten und Werktage und die Verbesserung der Verwaltungsprozesse genannt.
  • Aus Sicht der Führungskräfte wird die Wirkung der Digitalisierung insgesamt positiver eingeschätzt. Das gilt für die Wirkungen im Bereich der Außenwirkung aber auch innerhalb der Organisation Bürgeramt. Dort vor allem für die Verbesserung der Prozesse, jedoch auch für die Verkürzung von Verfahrens- und Wartezeiten sowie der Leistungsqualität.

Mehr zum Inhalt

Damit Sie bei Bedarf schnell zum ausführlichen Text finden, haben wir für Sie die Seitenzahlen in Klammer eingefügt.

Personal und Organisation im Bürgeramt

Verwaltungspolitische Akteure

  • Laut Verwaltungsbefragung haben Mitarbeiter und die Amtsleitung und den stärksten Einfluss auf die Ausgestaltung des Bürgeramtes. Sie sind die wichtigsten Akteure. Ihnen folgen die Bürger. (30)
  • Zusammengefasst zeigt sich, dass Parteipolitik bei der Ausgestaltung der Bürgerämter keine große Rolle spielen. (32)

Erwartungen an „gute“ Arbeitsbedingungen

  • Die personalbezogenen Aspekte stehen im Vordergrund. Die Anzahl, die Qualifikation und die Motivation der Mitarbeiter sowie der Informationsfluss zwischen Mitarbeiter und Führungskraft sind für alle die wichtigste Bedingung für eine gute Aufgabenerfüllung. (33)

Personelle Rahmenbedingungen

  • Kleiner und mittlere Kommunen haben weniger Vollzeitäquivalente als große Kommunen. (34)
  • Die Befragung zeigt, dass in mehr als der Hälfte der Kommunen in den letzten fünf Jahren keine Veränderung der Vollzeitäquivalente stattgefunden. (35)
  • Wenn es eine Abnahme von Vollzeitäquivalente im Bürgeramt gegeben hat, dann gewichten Bürgermeister dies mit Finanzproblemen (48%), mit rückläufigen Einwohnerzahlen (22%) und dem verstärkten Einsatz von e-Government (15%). (37)
  • Springerdienste, um Personalengpässen entgegenzuwirken, werden nur von einer Minderheit wahrgenommen. (37)
  • Die Tendenz geht dahin, dass Bürgerämter nicht mehr von Stelleneinsparungen betroffen sein werden aufgrund der Einsicht, dass es nicht sinnig ist, im publikumsintensiven Bereich zu sparen. (39)

Handlungsorientierung, Qualifikationsniveau, Personalsituation

  • Bezogen auf die Frage, wie es um die Handlungsorientierung in den Bürgerämter steht, geben die Befragten an, dass diese tendenziell vorhanden ist. Wobei die Kundenorientierung am höchsten gewichtet und als am prägnanteste angegeben wird. (41)
  • Eine deutliche Mehrheit gibt an, dass das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter für die Aufgabenerledigung angemessen ist. (42)
  • Wenngleich ein beachtlicher Anteil der Befragten die Digitalkompetenzen der Mitarbeiter für ausreichend hält (in Karlsruhe ca. 64%; in Bochum ca. 44%), lässt sich eine offenkundige Qualifikationslücke und entsprechender Qualifikationsbedarf im Bereich von Digitalkompetenzen feststellen. (43)
  • Zusammenfassend kann man sagen, dass es Unterschiede in der Wahrnehmung des Bürgeramts zwischen Bürgermeister, Personalratsvorsitzenden sowie den Mitarbeitern gibt. Markante Unterschiede gibt es im Bereich der Personal­fluktuation. Bürgermeister schätzen dies eher gering ein. Mitarbeiter mehrheitlich als hoch. (45)

Arbeitsbedingungen, Belastungsfaktoren, Motivation

  • Von allen werden der Termin- und Zeitdruck, störende Unterbrechungen bei der Arbeit, ein hoher Geräuschpegel in den Räumlichkeiten, mangelnde Aufstiegsmöglichkeiten und zu hohe Arbeitsdichte als tendenziell belastende Faktoren genannt. (46)
  • Ein gespaltenes Bild gibt es hinsichtlich der Ermessensspielräume im Bürgeramt. (46)
  • Die Befragten sind sich einig, dass vor allem die Ansprüche der Bürger zugenommen haben, die Anzahl der zu erledigenden Aufgaben sowie die Beratungsintensität zugenommen hat. Ebenso wird die Rechtsmaterie komplexer. (47)
  • Auffallend hoch ist trotz wachsender Anforderungsprofile und zunehmender Belastungsfaktoren, die hohe Mitarbeiterzufriedenheit. (49)

Arbeitsorganisation und Spezialisierung

  • Die Ergebnisse zeigen, dass das Modell der Allzuständigkeit mit mehr als 80% dominiert. Die Spezialisierung der Aufgabenerledigung liegt nur bei einem Viertel der Befragten. (50)
  • Terminsprechstunden machen die Arbeit planbarer. Tendenziell gilt: Je größer die Kommune, desto eher sind dort auch Terminsprechstunden eingerichtet worden. (51)
  • Fast 75% der Bürgerämter haben mehr als 30 Stunden in der Woche geöffnet. (51)

Digitalisierung

Bürgerämter sind der „digitale Erstkontakt“. Wie weit ist die Digitalisierung in den Bürgerämtern fortgeschritten? Was verstehen die Mitarbeiter und „Digitalisierung“?

Digitalisierung aus Sicht der Mitarbeiter

  • Mit 94% erreicht die elektronische Beantwortung von Bürgeranfragen, also die E-Mail-Kommunikation den höchsten Wert im Digitalisierungsverständnis der Mitarbeiter. Gefolgt vom Online-Terminmanagement mit 93%. (55)
  • Der Mitarbeiterbefragung Karlsruhe zufolge, verstehen 67% das Einscannen von Dokumenten inklusive elektronischem Ablagesystem, 64% der Befragten das Anbieten einer Online-Terminvereinbarung und 44% das vollständige elektronische Abwickeln von Dienstleistungen als Digitalisierung. (56)

Digitaler Kontakt zur Stadtverwaltung

  • Die Ergebnisse aus Bürgerumfragen zeigen, dass digitale Recherchen gegenüber konventionellen Suchverfahren mittlerweile klar dominieren. (56)
  • Die Bürgerbefragung zeigt auch, dass die Mehrheit der Bürger den physischen Kontakt zum Bürgeramt wählt. Was daran liegt, dass oft ein persönliches Erscheinen notwendig ist, und die digitale Umsetzung für medienbruchfreie abschließbare Dienstleistungen gering ist. (58)

Digitales Angebot und Digitale Reife

Für die unterschiedlichen Entwicklungsgrade digitaler Angebote hat sich der Begriff „digitale Reife“ (digital maturity) geprägt.

  • Aus der Bürgerumfrage geht hervor, dass Passangelegenheiten, An-/Um- und Abmeldungen der Wohnung sowie Kfz-Angelegenheiten das Feld der Kontaktanfragen anführen. (59)
  • Die Verwaltungsbefragung zeigt in Tabelle 10 die Digitale Reife in deutschen Bürgerämtern. Keine Dienstleistung der befragten Bürgerämter erreicht im Bereich „kann teilweise online erledigt werden“ einen Wert von 50%. Der Höchstwert liegt bei 44% für die Abwicklung von Urkunden. (61)
  • Durchweg nur selten möglich sind die Online-Abschließbarkeit von Verwaltungsleistungen (Transaktionsfunktion). (61)

Erwartungen an digitale Angebote, Nutzung und Ursachen für Nicht-Nutzung

  • Als Hauptgründe für die Nutzung digitaler Verwaltungsdienste geben 91% der Bürger Zeitersparnisse an. 73% halten die Reduktion von Verwaltungskosten und 53% der Bürger die eigenen Kosteneinsparungen für wichtig. (63)
  • Hinsichtlich einer nutzerorientierten Abwicklung von e-Services zeigen die Ergebnisse der Bürgerumfrage, dass die Bürger-Erwartungen und die Verwaltungsrealität weit auseinanderklaffen. (63)
  • Umstellungsprobleme, wie kurzfristig anfallender Mehraufwand und vorübergehend steigendes Arbeitsvolumen erklären, warum Mitarbeiter die Einführung komplett medienbruchfreier Vorgangsabwicklungen als weniger wichtiges Merkmal als Bürger ansehen, um ein bürgerfreundliches Leistungsangebot im Bürgeramt anzubieten. (66)
  • Als Gründe für die Nicht-Nutzung geben 49% der Befragten in der Bürgerbefragung an, dass sie auf eine persönliche Beratung nicht oder eher nicht verzichten können. Und 25% bemängeln die Komplexität der Online-Antragsstrecken und vorhandene Medienbrüche. (67)
  • Zudem zeigt sich ein deutlicher Generationeneffekt bei der Wichtigkeit der Digitalisierung von Verwaltungsleistungen. (68)
  • Aus Sicht der Verwaltungsleistungen liegen wesentliche Engpässe der Digitalisierung zum Beispiel in den Authentifizierungs-, Anwesenheits- und Unterschriften­erforder­nissen. Dies macht die medienbruchfreie Abschließbarkeit nachgefragter Verwaltungs­dienstleistungen des Bürgeramts nicht möglich. (69)

Performanz der Bürgerämter

Wie wirken sich institutionelle, personelle und technologische Veränderungen (unabhängige Variable) auf die Performanz der Bürgerämter (abhängige Variable) aus? Und welche Effekte bringen Personal- und Organisationsveränderungen sowie die Einführung digitaler Prozesse mit sich?

Anforderungen an eine bürgerorientierte Aufgabenwahrnehmung

  • Die Aufgabenwahrnehmung von Bürgerämtern kann in unterschiedliche Performancekriterien unterteilt werden. Wie Servicequalität (Schnelligkeit der Aufgabenerledigung und die Beschwerdetätigkeit) und Dienstleistungsqualität (Qualität der Leistung). (71)
  • Am wichtigsten für Bürger, Bürgermeister, Personalratsvorsitzende und Mitarbeiter sind freundliche und hilfsbereite Mitarbeiter, eine gute Beratung und Erreichbarkeit sowie die Verständlichkeit von Formularen und Anträgen. (74)
  • Bemerkenswert ist, dass die Abwicklung von Dienstleistungen im Internet als Anforderung an eine bürgerfreundliches Bürgeramt einen geringeren Stellenwert einnimmt. Was im Hinblick auf die Digitalisierung einige Fragen aufwirft. (74)

Aufgabenerfüllung im Bürgeramt

  • Im Ergebnis zeigt sich, dass Bürgermeister und Personalratsvorsitzenden die Aufgabenerledigung in den Bürgerämtern überaus positiv bewerten. (76)
  • Auch Bürger schätzen die Beratungsqualität mit circa 85% als sehr gut ein, ebenso wird die Erreichbarkeit sowie Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft der Verwaltungs­mitarbeiter als gut eingeschätzt. Schlechter schneiden die Wartezeiten und die Abwicklung von Dienstleistungen im Internet ab. (77)
  • Die Ergebnisse der Verwaltungsbefragung zeigen, dass es in den letzten fünf Jahren zwar zu einer Erhöhung der Servicequalität kam. Andererseits jedoch hat die Verfahrensdauer zugenommen. Was mit veränderten Bundesgesetzten zu tun hat, auf die Bürgerämter nur begrenzt Einfluss haben. (80)

Performanz-Effekte von Personal- und Organisationsveränderungen

Betrachtet wurde, welchen Einfluss

  • Personalabbau-/aufwuchs
  • die organisatorische Umschichtung und
  • Digitalisierungsansätze

auf Performancekriterien wie beispielsweise Servicequalität, Wartezeiten und Belastungssituationen der Mitarbeiter haben.

  • In Bürgerämtern, in denen Personal abgebaut wurde, wurde als negativster Effekt sowohl von den Mitarbeitern, Bürgermeistern als auch Personalratsvorsitzenden die Arbeitsverdichtung genannt. Und 56% der Bürgermeister und 72% der Personalratsvorsitzende sehen das Arbeitsklima als belastet. (83)
  • In Bürgerämtern, die eine Zunahme der Anzahl der Vollzeitäquivalente verzeichnen, benennen, dass es zu einer Verbesserung der Service-Qualität und des Arbeitsklimas gekommen ist. Ebenso haben sich die Wartezeiten verkürzt. (84)
  • Organisatorische Veränderungen wie die Einführung von Terminsprechstunden führen zu klaren Verbesserungen. Die Bürger- und Mitarbeiterzufriedenheit wird gesteigert, Wartebereiche werden entlastet und die Arbeitsatmosphäre verbessert. Auch Arbeitsabläufe können besser geplant werden. (85)

Performanz-Effekte der Digitalisierung: Verbesserung oder dysfunktionale Effekte?

Unabhängig der Digitalisierung ist die Arbeitsbelastung im Bürgeramt hoch und in den letzten Jahren noch angestiegen. Aufgabenzuwachs und Aufgabenverdichtung wie Termin- und Zeitdruck, störende Unterbrechungen und der Geräuschpegel in den Räumlichkeiten sowie mangelnde Aufstiegsmöglichkeiten wirken sich aus. (86)

Im Zuge der Digitalisierung stellen sich zwei Fragen:

  • Welchen Stellenwert haben verschiedene Digitalisierungselemente als Kriterium für eine zufriedenstellende Aufgabenerledigung im Bürgeramt?
  • Inwieweit halten die Mitarbeiter eine vollständige onlinebasierte Abwicklung von Verwaltungsdienstleistungen überhaupt für eine wichtige Anforderung an eine bürgerfreundliches Bürgeramt?

Laut der Mitarbeiterbefragung in Bochum und Karlsruhe

  • erhält die elektronische Informationsbereitstellung durchweg die höchsten Zustimmungswerte mit 94% und 93%.
  • ist der elektronische Kontakt mit den Bürgern und die vollständige elektronische Bearbeitbarkeit der Aufgaben den Mitarbeitern tendenziell weniger wichtig.

Die Reaktion auf die Frage, inwieweit die vollständige onlinebasierte Abwicklung von Verwaltungsdienstleistungen eine wichtige Anforderung für ein bürgerfreundliches Bürgeramt sind, ist in beiden Städten eher zurückhaltend. (87)

Negative Effekte

Die fortschreitende Digitalisierung bedeutet für die Mitarbeiter nicht nur Arbeitsentlastung, sondern auch dysfunktionale und nicht beabsichtigte Effekte wie Überforderung oder Überlastung. Beispielsweise Ausfall der IT und Software sowie ständige Erreichbarkeit durch E-Mail und zusätzliche Backoffice-Arbeit. (88)

  • Dysfunktionale Effekte durch die Überbeanspruchung von E-Mails.

Sie führt von rein quantitativen Überlastungseffekten über psychologische Effekte wie Stress, dem permanenten Gefühl der Erreichbarkeit bis hin zur Verschiebung der Arbeitszeit vom Front- ins Backoffice. Die erhöhte Arbeitstaktung führt zu einer steigenden Arbeitsbelastung. (92)

  • Eine weitere negative Folge der Digitalisierung: das Gefühl der Kontrollierbarkeit.
    Im Prinzip sind intensivere Verhaltens- und Leistungskontrollen möglich. Beispielsweise das Aufzeichnen des Browser-Verlaufs, tatsächliche Arbeitszeiten, die durchschnittliche Fallbearbeitungsdauer sowie die Erfassung von Fallzahlen. (92)
  • Medienbruch, Technik und Software als Negativ-Effekt

Nicht durchgängige Antragsstrecken führen zu einem erhöhten Arbeitsaufwand. Bei teilautomatisierten Arbeitsschritten bekommen Mitarbeiter nur noch die komplexeren Fälle, was in der Summe als anstrengender erlebt wird. Technikausfälle und Software-Probleme binden zusätzlich Ressourcen. (92)

Die Transparenz von Bearbeitungsständen, die Verringerung der Bindung an klassische Öffnungszeiten und Werktage und die Verbesserung der Verwaltungsprozesse werden positiv gewertet. (90)

Die Sicht der Führungskräfte

  • Die Wirkung der Digitalisierung wird insgesamt positiv eingeschätzt. Das gilt hinsichtlich der Außenwirkung aber auch innerhalb der Organisation des Bürgeramts. Dort vor allem für die Verbesserung der Prozesse, jedoch auch für die Verkürzung von Verfahrens- und Wartezeiten sowie der Leistungsqualität. (93)
  • Die Verlängerung von Verfahrensdauern wird teilweise im Zusammenhang mit der Digitalisierung gesehen. Es kommt zu Verzögerung anstatt zu Beschleunigung, wenn Medienbrüche vorliegen wie beispielsweise elektronische Bezahlfunktionen. (93)

Die Zusammenfassung

Fast jede Stadt mit über 15.000 Einwohnern hat ein Bürgeramt. Das Erfolgsmodell Bürgeramt ist jedoch in den letzten Jahren durch unterschiedliche Aspekte und durch die Diskussion um eine stärkere Digitalisierung öffentlicher Dienstleistungen unter Druck geraten. (97)

Die institutionellen und personellen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren teilweise erheblich verändert.

Bezüglich der Performanz der Bürgerämter ergibt sich ein zwiespältiges Bild. Zum einen herrscht hohe Zufriedenheit, zum anderen hat die Reduzierung von Personal zu Leistungseinbußen geführt. Und die positiven Effekte der Digitalisierung halten sich bislang in Grenzen.

Die Kontextfaktoren wie Parteipolitik, Gemeindegröße und Bundesland spielen bei der Erklärung der Performanz der Bürgerämter ausweislich der vorliegenden Analyse keine Rolle. Angelegenheiten und die Ausgestaltung des Bürgeramts werden in politischen Gremien selten diskutiert. (101)

Welche Reformvorschläge ergeben sich aus der Untersuchung?

Wichtig sind eine angemessene Personalausstattung, verantwortungsvolle Führungsstrukturen und engagierte Mitarbeiter. (101)

  • Bei Unterbesetzungen sind Personalaufwüchse geboten.
  • Es muss verstärkt über die Einstufung der Arbeit im Bürgeramt nachgedacht werden.

Eine weitere Baustelle ist die Digitalisierung. Vor allem im Bürgeramt wäre ein Ausbau digitaler Angebote gerechtfertigt und notwendig. Vor allem hinsichtlich (101)

  • Authentifizierungs-,
  • Anwesenheits- und Schriftformerfordernisse
  • Dokumentationspflichten
  • Datenschutzbestimmungen,
  • Aufbewahrungspflichten,
  • elektronische Bezahlfunktion und
  • generell technischen Problemen.

Reformen bezüglich einer größeren Nutzerfreundlichkeit von Online-Angeboten, vor allem für Dienste, die stark nachgefragt werden (101)

  • Passangelegenheiten,
  • An- / Um- / Abmeldungen der Wohnung.

Darüber hinaus muss bei zukünftigen Digitalisierungsprojekten

  • den Mitarbeitern mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden.
  • die Mitarbeiter verstärkt in die organisationsinternen Veränderungsprozesse einbezogen werden.
  • die Gestaltung der Verwaltungsprozesse und -strukturen so sein, dass digitale Innovationen spürbare Arbeitsentlastungen für Mitarbeiter und Vereinfachungen für Bürger entstehen. (102)

Unser Fazit

Die Studie beleuchtet die Situation der Bürgerämter und gibt spannende Einblicke. Durch den Mehrperspektivenansatz ist es möglich einen Blick aus verschiedenen Perspektiven zu erhaschen. Was denken Mitarbeiter, Bürgermeister und Bürger wirklich? Jedoch ergeben sich manche Perspektiven nur aus dem Vergleich zweier Kommunen. Daraus ein Bild für alle Bürgerämter abzuleiten, ist vielleicht zweifelhaft.

Nichts desto trotz gibt die Studie Impulse und Ansatzpunkte für Ihr Bürgeramt. Und wenn es nur darum geht, dieselben Fragen zu stellen und zu überprüfen, wie Ihre Mitarbeiter oder Bürger manches erleben. Wie fällt deren Bewertung aus? Kommen sie zu der gleichen Einschätzung? Oder schneidet Ihr Bürgeramt vielleicht sogar viel besser ab?

Eines ist sicher: Die Umsetzung des OZG wird vor allem für Bürgerämter und deren Service ein Treiber in Richtung Digitalisierung sein. Und damit verbunden für die Verwaltungsprozesse intern. Daher ist es sinnvoll, sich die Leistungen und die Situation vor Ort genau anzuschauen. Machen Sie aus Betroffene Beteiligte. Durch Interviews und das Abfragen von Verbesserungspotenzialen ganz konkret auf das eigene Bürgeramt hin.

Wir werfen gern einen Blick auf Ihr Bürgeramt!

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Dass sich die Bienen bei uns wohl fühlen, zeigt die jährliche Honigmenge.

Bilder unserer Bienen und vom Honigschleudern findet Ihr unter „Team„.

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Wenn Sie neugierig sind, dann begleiten Sie uns auf unserer Reise in die Nachhaltigkeit in unserem Blog.

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Mit Hilfe der haptischen Elemente und einer strukturierten Moderation können Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig in Ihr Veränderungsvorhaben integrieren und eine flächendeckende Wirkung erreichen. Die gemeinsame Planung in Gruppen oder Teams schafft Akzeptanz, Beteiligung und Commitment. Wer am Planungsprozess beteiligt ist, bringt sein Wissen ein und treibt die Veränderung voran. So können Sie Ihre Mitarbeiter*innen frühzeitig in Ihr Veränderungsvorhaben integrieren und eine flächendeckende Wirkung erzielen – oder mit Ihrer Führungsmannschaft durch die gemeinsame Planung ein einheitliches Führungshandeln bewirken.

Landkarten

Die wichtigsten Prozess-Schritte direkt vor Augen.

Unsere Prozesslandkarten navigieren Ihre Mitarbeiter*innen Schritt-für-Schritt durch den Prozess oder das System. Wichtige Prozess-Schritte sind optisch übersichtlich und einfach dargestellt. Neben den visuellen Darstellungen durch Screenshots enthalten unsere Prozesslandkarten Hinweise und Tipps für den Arbeitsalltag.

Ihre Mitarbeiter*innen erhalten Sicherheit in der Anwendung direkt am Arbeitsplatz. Die Prozess-Schritte werden klar, die eingesetzten IT-Systeme sowie wichtige Regeln transparent – und zwar dann, wenn sie gebraucht werden: bei der Umsetzung.

Neue Mitarbeiter*innen können durch unsere Prozesslandkarten einfach in wichtigen Prozessen qualifiziert werden, so dass sie schnell arbeitsfähig sind. Zusätzlich zu ausführlichen Prozessbeschreibungen und -dokumentationen sind unsere Prozesslandkarten die optimale Ergänzung.

Trainings

Das unmittelbare Üben und Vertiefen des Gelernten ist ein zentraler Bestandteil unserer Trainings – daher sprechen wir auch von „Trainings“ und nicht von „Schulungen“.

Trainings sind in aller Regel Präsenzveranstaltungen, bei denen Personen mit ähnlichen Vorkenntnissen zusammenkommen, um unter der persönlichen Anleitung eines Trainers Neues zu lernen. Das unmittelbare Üben und Vertiefen des Gelernten ist ein zentraler Bestandteil unserer Trainingsveranstaltungen – daher sprechen wir auch von „Trainings“ und nicht von „Schulungen“. Wir legen großen Wert auf Praxisnähe und konzipieren unsere Trainings auf der Basis realer Fallbeispiele aus der Arbeitswelt der Teilnehmer*innen. Diese können somit ihr neues Wissen auf bekannte Situationen übertragen und direkt anwenden.

Webinare

Schließen Sie zeitnah Wissenslücken und bieten Sie schnelle, direkte Umsetzungshilfe dort wo Handeln entsteht: im Alltag.

Unsere Webinare begleiten Ihre Mitarbeiter*innen dort, wo Handeln entsteht: im Alltag. Wir setzen das Format in unterschiedlichen Phasen des Change ein -zum schnellen Informationsaustausch, um Orientierung zu schaffen oder Bewegung zu erzeugen; als Vorbereitung auf ein Präsenz-Training oder als Transferunterstützung nach einem Training oder Workshop.

Durch die Webinare mit Selbst- und Nachlernphase erreichen Sie in kurzer Zeit einen sehr hohen Lern- und Beteiligungseffekt bei Ihrer Zielgruppe. Die Kombination aus Vermittlung von Fachinhalten, sowie die Aktivierung und Motivation der Teilnehmer*innen durch Selbstlernphasen erzeugt einen unmittelbaren Transfer der Inhalte in die Arbeitspraxis der Teilnehmer.

Offene Fragen Ihrer Mitarbeiter*innen können zeitnah beantwortet werden. Webinare lassen sich schnell und kurzfristig durchführen, wenn Informationen zeitnah ausgetauscht werden sollen. Mit unseren Webinaren erhöhen Sie den Lernerfolg und stellen die Anwendung am Arbeitsplatz sicher. Das fördert das Handeln im Alltag.

Workshops

Ermitteln Sie mit uns Lösungen, leiten Sie Konsequenzen ab und entwickeln Sie neue Ideen für Ihr Vorhaben.

Je nach Themenstellung erarbeiten wir mit Ihnen zielgerichtet Frage- oder Problemstellungen. Dabei geht es in unseren Workshops um die bestmögliche Gestaltung von Prozessen, Systemen und die Erhebung der erforderlichen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter*innen im Kontext Ihres Change-Vorhabens.

Schauen Sie mit uns gemeinsam auf Bereiche des Unternehmens und heben Sie mit dieser veränderten Betrachtungsweise schlummernde Potenziale. Sie profitieren von der jahrelangen Erfahrung unserer Berater.  Gemeinsam mit Ihnen ermitteln wir die passende Vorgehensweise, um Fähigkeiten, Prozesse und Systeme optimal auf die spezifische Aufgabenstellung in Ihrem Unternehmen anzupassen.

Mentoring

Fördern Sie Ihre Führungskräfte, Fachkräfte und Ihren Nachwuchs und bringen Sie Ihre Organisation wirkungsvoll voran.

Mit Mentoring sichern Sie wertvolles Erfahrungswissen. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels sind Wissenstransfer und Wissenserhalt besonders wichtig. Vor allem, wenn es um implizites Wissen geht – also Wissen, das aus dem täglichen Handeln entsteht.  Wir sehen Mentoring als wichtiges Instrument, um diesen Transfer sicherzustellen.

Durch die Tandembeziehung im Rahmen des Mentoring halten Sie Erfahrungen im Unternehmen lebendig. Der Mentee profitiert von den Kenntnissen des Mentors und kann gleichzeitig Neues einbringen. Durch Trainings und Fortbildungen können Sie Ihre Führungs- und Fachkräfte in verschiedenen Mentoringmethoden qualifizieren. Der Austausch zwischen Mentor und Mentee über mögliche Handlungsoptionen sichert nicht nur informelles Wissen. Durch den direkten Bezug zum Unternehmen erweitert sich auch die Handlungskompetenz Ihrer Führungskräfte – auch innerhalb Ihres Veränderungsvorhabens.

Nutzen Sie die vertrauensvolle Gesprächsbasis Ihrer Mentoren und Mentees.

First-Step-Dokumentationen

Wir machen komplexe Vorgänge überschaubar und geben Ihren Mitarbeiter*innen eine praktische Schritt-für-Schritt-Anleitung.

Mit unseren First-Step-Dokumentationen überwinden Ihre Mitarbeiter*innen die Scheu vor dem ersten eigenen Handeln.  Unsere einfachen und detaillierten Vorgangsbeschreibungen zeigen den Prozess Schritt für Schritt auf. Durch Wiederholung der Handlungsabfolge prägen sich die einzelnen Schritte ein, und somit können Ihre Mitarbeiter den Prozess selbstständig durchführen.

Die Reduktion auf die wesentlichen Kernaufgaben verschlankt das Qualifikationsmaterial und führt zu einem schnellen Transfer der Inhalte in die Arbeitspraxis der Nutzer*innen.

Floorwalking

Wir betreuen und coachen Ihre Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz.

Floorwalking heißt, dass unsere Trainer*innen Ihre Mitarbeiter*innen direkt am Arbeitsplatz betreuen. Als Ergänzung zum Training oder Workshop kommen unsere Trainer*innen an vereinbarten Terminen bei Ihren Mitarbeiter*innen vorbei. Direkt am Arbeitsplatz schauen wir gemeinsam, wie das Gelernte umgesetzt wird. Oft ergeben sich Alltagsfragen erst am Arbeitsplatz und im eigenständigen Handeln.

Solche offenen Fragen oder Probleme lösen wir sofort. Ganz im Sinne eines Einzelplatz-Coachings hinsichtlich Prozess- und System-Sicherheit betreuen wir so Ihre Mitarbeiter*innen. Sie können dadurch effizienter arbeiten und erhöhen ihre Sicherheit in der Anwendung und ihre Motivation zum Handeln.

Wir setzen Floorwalking auch als Reviewmaßnahme ein. Neben der Qualifikation erheben wir Optimierungen, die in den nächsten Verbesserungszyklus einfließen.

Das Feedback und die Qualifikation am Arbeitsplatz unterstützt Ihre Mitarbeiter*innen dabei, neue Fähigkeiten, Prozesse und Systeme ganz selbstverständlich in ihren Arbeitsalltag zu integrieren.

Spiel-Ideen

Einige Managementkonzepte wie Design Thinking oder die Theorie des Entrepreneurship basieren auf dem Prinzip „Spielen“, um Innovationen zu fördern. Wir setzen das Prinzip „Spiel“ schon in unseren Trainings und Workshops ein.

Neben Übungen, Rollenspielen und haptischen Elementen setzen wir auf spielerische Einheiten. Dabei achten wir darauf, dass der Bezug zum fachlichen Inhalt vorhanden ist. Um das Prozessverständnis zu visualisieren, verwenden wir zum Beispiel gerne einmal eine Wäscheleine und Wäscheklammern. Dass aktiv Zuhören und Fragen gar nicht so selbstverständlich sind, lässt sich mit viel Spaß erleben und üben. Wie schwer ein Interessensausgleich sein kann, verdeutlichen wir mit drei Seilen an einer Platte.

Eine gute Mischung von passivem Rezipieren, inhaltlichen Erklärungen und aktivem Anwenden des Erklärten steigert die Aufmerksamkeit und die Motivation der Teilnehmer*innen. Darauf setzen wir in unseren Lernveranstaltungen.

Interview

Bei Interviews handelt es sich um teilstrukturierte Gespräche mit einzelnen Personen oder Kleingruppen. Je nach Veränderungsvorhaben setzten wir Interviews ein, um die Ausgangslage zu erheben, Anregungen von Mitarbeiter*innen aufzunehmen oder um eine Rückmeldung zu Veränderungsfortschritten zu erhalten.

Interviews sind eine sehr niederschwellige Form der Beteiligung von Mitarbeitenden, besonders, wenn wir diese unter Beteiligung der Personalvertretung oder mit der Zusage der Vertraulichkeit führen. Durch Interviews können in Veränderungsvorhaben die Belange von Mitarbeitern berücksichtigt werden.

Nutzen Sie Interviews, um in einem Veränderungsvorhaben Anliegen und Impulse von Mitarbeiter*innen aufzunehmen.

Handbücher

Unsere Handbücher sind der Kollege, der nach Feierabend noch Fragen beantwortet.

Formal sind Handbücher Dokumentationen oder vollständige Beschreibungen eines ausgewählten Stoffes mit praxisorientierter Ausrichtung. Wir bei ILTIS gehen einen Schritt weiter. Wir bieten Ihren Mitarbeitern Handeln-Bücher.

Neben einer logisch aufgebauten Strukturierung, einer optisch ansprechenden Gestaltung und einer an die Zielgruppe angepassten Sprache, legen wir Wert auf praxisnahe Fallbeispiele und Übungen. Diese knüpfen an die Erfahrungs- und Alltagswelt Ihrer Mitarbeiter an. Visualisierungen, Tipps und Tricks machen unsere Handbücher lebendig.

eLearning

Unterstützen Sie Ihr Veränderungsvorhaben durch interaktive und individuelle eLearning-Inhalte.

Bei eLearnings handelt es sich um digitale Lernformen wie zum Beispiel Webanwendungen oder Apps, die auf PCs ebenso wie auf mobilen Endgeräten nutzbar sind. Wir bereiten unterschiedlichste Arten von Lerninhalten digital, anschaulich und vor allem interaktiv auf. Je nach geplantem Gesamtqualifikationskonzept setzen wir eLearnings als Haupt- oder Zusatz-Qualifikationsbaustein ein. Wir schaffen Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, sich jederzeit individuell und ganz flexibel mit neuen Themen zu befassen und ihr Know-how zu vertiefen.

Unsere Umsetzung praxisnaher Übungseinheiten erlaubt einen hohen Grad an Interaktivität, die den Arbeitsalltag Ihrer Mitarbeiter widerspiegelt, für gute Lernerfolge sorgt und das Handeln Ihrer Mitarbeiter im Alltag fördert.

Schaffen Sie mit unseren eLearnings eine nachhaltige und erfolgreiche Implementierung Ihres Veränderungsvorhabens.

Dialog-Formate für Großgruppen

Der direkte und themenorientierte Austausch über Hierarchien hinweg ist für uns ein zentrales Lernformat im Change, um Transparenz zu schaffen und den Wissenstransfer zu sichern.

In unseren moderierten Arbeitsgruppen oder Dialogveranstaltungen hat jedes Anliegen seine Berechtigung. Wir bieten Raum für den direkten Austausch zwischen den Beteiligten, fangen Stimmungsbilder ein und lassen Diskussionen zu.  Das schafft Transparenz über Ihr Veränderungsvorhaben und Ihre Mitarbeiter sind informiert.

Wir nutzen diese Lernformate, um Impulse und handlungsorientierte Lösungsmöglichkeiten für Ihre aktuellen Herausforderungen zu gewinnen. Aber auch, um schon erzielte Erfolge in Projekten oder Best Practice Beispielen für alle sichtbar zu machen.