Studie: Digitalisierungsprojekte in der Praxis: (In-) Formalität und Machtspiele verstehen

Wie sieht die Wirklichkeit realer Digitalisierungsvorhaben aus? Erhaschen Sie einen Blick auf Machtspiele in Digitalisierungsprojekten.

Die Studie beleuchtet Mechanismen von Macht und unterschiedlichen Aspekten der Führung am Beispiel von Digitalisierungsvorhaben. Sie richtet den Blick auf die „Hinterbühne“ des Zusammenspiels hierarchischer Strukturen und lateraler Wechselwirkungen von Rollen, die innerhalb von Digitalisierungsprojekten unterschiedliche Ziele verflogen

Titel der Studie

Digitalisierungsprojekte in der Praxis: (In-)Formalität und Machtspiele verstehen

Erscheinungsjahr

1. Auflage Dezember 2018

Autoren

Dr. Stefanie Büchner, Stefanie Hecht, Holger Kurrek

Herausgeber

Kompetenzzentrum Öffentliche IT

Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikationssysteme FOKUS

Ergebnis

Der Beitrag stellt zunächst 7 Thesen auf, die die strukturellen Rahmenbedingungen in Organisationen skizzieren, die ein Digitalisierungsvorhaben planen.
Es werden 3 Arten von Digitalisierungsprojekten unterschieden (die „wilde“, die „prozessgetriebene“ und die „produktgetriebene“ Digitalisierung) sowie 3 Seiten einer Organisation beleuchtet („Formalität“, „Informalität“ und die „Schauseite“).
Die Studie richtet dann den Blick auf die Themen Macht, Machtquellen und unterschiedliche Möglichkeiten der Führung in Digitalisierungsprojekten.
Digitalisierung wird im Spannungsfeld zwischen Standardisierung, spezifischen fachlichen Anforderungen und den Bedürfnissen der Anwender digitaler Tools verortet.

Durchführung

–

Umfang / Lesezeit

23 Seiten

Link zur Studie

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Wenn Sie die Studie lesen möchten, hier der Link: „Digitalisierungsprojekte in der Praxis: (In-)Formalität und Machtspiele verstehen“

Das sollten Sie wissen

Digitalisierung erfolgt innerhalb bestehender Strukturen einer Organisation. Diese Strukturen zu kennen, ist eine Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Digitalisierungsprojekten.
Jede Organisation wird vom Umgang mit Macht geprägt – sowohl formal verankerter, „hierarchischer“ Macht als auch informeller Macht, die einzelne Mitarbeiter aufgrund ihres Agierens ausüben.
Führung innerhalb einer Organisation sollte verschiedene Quellen, Konsequenzen und Umgangsformen von und mit Macht kennen und berücksichtigen, um Digitalisierung erfolgreich zu implementieren.
Um Akzeptanz für die Nutzung eine Software zu erzielen, müssen die Interessen der Anwender frühzeitig berücksichtigt und die Nutzer eines Systems verantwortungsvoll mit in den Prozess der Digitalisierung einbezogen werden. Das heißt: fachspezifische Anforderungen sind trotz des Bestrebens der Standardisierung ebenso zu berücksichtigen wie eine anwenderfreundliche Nutzeroberfläche.

Mehr zum Inhalt

Damit Sie bei Bedarf schnell zum ausführlichen Text finden, haben wir für Sie die Seitenzahlen in Klammer eingefügt.

7 Thesen zu Digitalisierungsprojekten

„Digitalisierung startet nicht auf der grünen Wiese.“
Die inneren Strukturen von Organisationen entscheiden über den Erfolg oder Misserfolg von Digitalisierungsprojekten. Das Verständnis einer Organisation birgt Chancen, Schwierigkeiten vorauszusehen und frühzeitig darauf zu reagieren. (5)
„Wer bin ich und wenn ja, wie viele? Es gibt nicht die eine Digitalisierung!“
Um zu verhindern, dass es unter dem Deckmantel der Digitalisierung zu einem Wildwuchs von Aktivitäten kommt, ist es wichtig zu verstehen, welcher Antrieb hinter einem Digitalisierungsvorhaben steckt. Dahinter stehen verschiedene Digitalisierungs-Kategorien: die „wilde“, die „prozessgetriebene“ und die „produktgetriebene“ Digitalisierung. (5)
„Um Digitalisierungsprojekte erfolgreich voranzutreiben, braucht es Organisationswissen.“
Ein Digitalisierungsvorhaben hat meist Projektcharakter. Daher ist es wichtig zu verstehen, wie das Zusammenspiel von formalen Regelungen und der spezifischen, organisationsimmanenten Zusammenarbeitskultur funktioniert. (5)
„Keine Organisation existiert ohne Machtspiele.“
Ein Idealbild ist das eine, die Wirklichkeit oft eine ganz andere. Transparenz schützt vor unplanbaren Interessenskonflikten und daraus gespeisten Machtspielen. (5)
„Führen geschieht auch jenseits der Hierarchie.“
Digitalisierung ändert die Form der Zusammenarbeit. Hierarchisch verankerte Machtverhältnisse werden dadurch in Frage gestellt oder sogar aufgehoben. (5)
„Ohne Fachanwender gibt es keine professionellen Tools.“
Spezifisches Fachwissen ist ein entscheidender Faktor für die Nützlichkeit und damit den Erfolg eines IT-Systems. Fachexperten sollten daher frühzeitig in die Auswahl und Entwicklung von digitalen Tools einbezogen werden. (5)
„Usability und User Experience sind kein Add-On, sondern zentrale Erfolgsfaktoren.“
Letztendlich sind es die Anwender eines Systems, deren Akzeptanz über den Erfolg der Digitalisierung entscheidet. Nutzerfreundliche Systeme, die auf den Kenntnissen und Erfahrungen der Anwender fußen, werden tatsächlich auch eingesetzt. (5)

Drei Arten der Digitalisierung

Digitalisierung ist allgegenwärtig. Nur: Wer versteht was genau darunter? Ist es

die Erschließung neuer Geschäftsfelder,
den Erwartungen der Digital Natives zu entsprechen,
oder die digitale Modellierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen?

Das Vorantreiben der Digitalisierung in Organisationen lässt laut den Autoren ein Muster erkennen.

Die „wilde Digitalisierung“
Sie antwortet auf den Digitalisierungsdruck mit ungeordneten Aktionsbündeln. Initiativen werden gefördert und forciert, die scheinbar nur lose miteinander verknüpft sind. Die wilde Digitalisierung eröffnet oft ungeahnte Möglichkeiten, wird sie mittels einer Strategie kanalisiert. (7)
Die „prozessgetriebene Digitalisierung“
Die Aktivitäten orientieren sich an abgrenzbaren organisationalen Prozessen und Strukturen. (7)
Die „produktgetriebene Digitalisierung“
Externe Standard-Lösungspakete greifen in bestehende Prozesse und Strukturen ein – oft auch dort, wo es gar nicht erwünscht war. (7)

Die drei Seiten einer Organisation: Formalität, Informalität und die Schauseite

Die Schauseite von Organisationen
Sie zeigt all das, was die Umwelt wie beispielsweise andere Verwaltungen, die Öffentlichkeit oder Medien sehen soll. Sie wird entsprechend „bespielt“. (8)
Die „formale“ Seite von Organisationen
Diese Seite zeigt sich in formalen, zweckorientierten Regeln, die oft auf einer komplexen Struktur fußen. (8)
Die „informale“ Seite von Organisationen
Diese Seite kennen wir als Organisationskultur, der Sehnsucht nach einer idealen Struktur. Die Informalität ist hierbei nicht als Scheitern der Führung zu sehen. Vielmehr füllt das „informale Unterleben“ Regelungslücken. Für Veränderungsprojekte wichtig zu wissen: Diese Seite ist relativ träge und schwer änderbar. (9)

Wie funktioniert die Mechanik informeller Macht?

Machtbeziehungen sind Tauschbeziehungen. Getauscht werden dabei Handlungsmöglichkeiten, wobei es wichtig ist, den Mitspieler über das „Ob, Wann und Wie“ der Unterstützung im Ungewissen zu halten. (9)
Akteure können auf vier idealtypische Machtquellen (10) zurückgreifen, die unabhängig von Zeit, Spielpartner und Machtspiel sind:
1. die Expertise,
2. die Kontrolle von Informationskanälen,
3.die Kommunikation mit der Umwelt der Organisation sowie
4. formale Regeln
Diese gelten auch für Digitalisierungsprojekte.
In der Praxis zeigt sich, dass Macht nicht nur an Hierarchie geknüpft ist. Es gibt machtvolle Beziehungen, die entgegen der Hierarchie laufen. Und Interessenskonflikte werden oftmals in informalen Machtspielchen gelöst. (10)
Selten gibt es von Macht „unbefleckte“ Beziehungen. Denn Akteure sind ihren Zielen, politischen Agenden oder strategischen Interessen verpflichtet. (11)

Machtspiele bei Digitalisierungsprojekten

Die Überraschung: So manche Mitspieler, die mit Blick auf das Organigramm als unproblematisch eingestuft wurden, entpuppen sich als machtvolle Spieler.

Ein Beispiel: IT-Dienstleister. In Pilotphasen ist ihr verlässliches Mithandeln immens wichtig und qua Funktion praktisch gesetzt. Die Wirklichkeit zeigt, dass Aussagen wie „So einfach geht das nicht, da müssen wir schon drei Tage einplanen“ die Machtverhältnisse schnell verändern. (11)

Tauschmittel können entweder über Belohnungen, über Sanktionen oder über den Einsatz mikropolitischen Spielwissens generiert werden. Die Gefahr: dienstbeflissene, stets loyale und transparente Mitarbeiter werden zum mikropolitischen Spielzeug. (11)

Machtspiele erfolgreich spielen

Die vier oben genannten Machtquellen sind nur dann wirksam, wenn sie situativ relevant sind.

1. Die Expertise

Ein Beispiel: Unter gleichqualifizierten Programmierern ist Expertise keine Machtquelle. Eher die Erfahrung, wie man mit Änderungswünschen umgeht. Oder im Zuge von Digitalisierungsprojekten ein breites Wissen in unterschiedlichen Kompetenzfeldern. Die Macht liegt darin, andere Lösungsmöglichkeiten einschätzen zu können

2. Die Kontrolle von Informationskanälen

Sie bezieht sich auf die Möglichkeit,

Probleme an höhere Hierarchie-Gremien weiterzuleiten – oder eben nicht -,
Wissen über informales Verhalten im Kollegenkreis zu teilen, oder
Wissen für „verfeindete“ Parteien zu nutzen. (12)

Die Hoheit über Kommunikationskanäle und die exklusive Nutzung (sensible Daten) von Daten ist hier entscheidend. (12)

3. Die Kommunikation mit der Umwelt der Organisation

Digitalisierungsprojekte sind Aushängeschilder für Führungskräfte und Politik. Hier ergeben sich Schnittstellen zur Machtquelle „Informationskanäle“. Die Kommunikation mit machtrelevanten Akteuren der Umwelt und die Vernetzung können als Machtquelle genutzt werden. (13)

4. Formale Regeln als Machtquelle, die tauschbare Handlungsmöglichkeiten beisteuert

Klassisch betrachtet verhindern formale Regeln Willkürherrschaft und machen Handeln vorhersehbar. Man kann sich auf formale Zuständigkeiten oder die Vertragseinhaltung zurückziehen oder durch den Verzicht Tauschgüter generieren.

In Organisationen können Machtspiele durchaus produktiv sein. Ist man sich der Mechanismen bewusst, entsteht Raum für Handlung. (13)

Projekte jenseits von Formalität voranbringen - Laterales Führen

Organisationen sind komplex, weil Formalität, Informalität und die Schauseite gleichzeitig nebeneinander bestehen. Für Digitalisierungsprojekte bedeutet das, dass Führung breiter gedacht werden muss. (14)

Laterale Führung: Diese Art von Führung muss sich, da die disziplinarische Weisungsbefugnis als Machtquelle entfällt, auf andere Machtquellen stützen – zum Beispiel auf eine hohe persönliche Autorität und Integrität, ein ausgewiesenes Expertentum oder auf ein gezieltes Networking, das die eigene informelle Machtbasis stärkt. (Quelle: business-wissen.de)

Verständigung

Die Erfahrung zeigt, dass, nicht nur in Digitalisierungsprojekten, am Anfang jedes Veränderungsvorhabens unterschiedliche Interessen im Raum stehen. Diese Interessen und Differenzen transparent zu machen und zu einer Verständigung zu kommen, ist Führungsaufgabe. Dabei geht es nicht nur um das Produkt. Es geht auch um den Prozess der Zusammenarbeit. Darum, aus Betroffenen Beteiligte zu machen und zu gemeinsamen Zielen und Denkvorstellungen zu kommen. (14)

Vertrauen

Es ist wichtig, Verständigung und Vertrauen zu unterscheiden. Akteure können Zielvorstellungen teilen, ohne dass ein Vertrauensvorschuss vorliegt. Vertrauen muss erst geschenkt werden, um sich zu etablieren. Vertrauen ist kein Spiel, das mit neuen Karten immer neu gespielt werden kann. Hat sich Vertrauen stabilisiert, kann vertrauensorientierte Führung erhebliche Energien mobilisieren.

Die unterschiedlichen Facetten von Führung nutzen

Sich nur auf eine Führungsart zu beziehen, scheint keine reale Option. (14)

Formale Führung scheitert oft daran, dass

sich vieles formal nicht vorhersehen lässt,
auf der Schauseite formal agiert wird, informal jedoch abgewichen wird,
Widerstand mobilisiert wird und
sich alternative Agenden formieren.

Allein Führen über informale Macht

reduziert den Kreis derjenigen, die dauerhaft kooperieren,
reduziert die Akteure auf einen kleinen Kreis, der strategisch denkt,
führt dazu, dass Mitarbeiter mit Expertise, aber ohne Interesse an Machtspielen gehen,
und birgt das Risiko, auf Dauer zu viel zu verlieren.

Allein Führen auf Ebene der Verständigung scheitert, da

Akteure auch strategisch denken,
interessengeleitet agieren,
es zeitliche Ressourcen bindet und
die Bereitschaft aller erfordert, den Verständigungsprozess mitzugehen.

Allein Führen über Vertrauen

begrenzt die Anzahl der Kooperationspartner. Denn nur mit wenigen kann man dauerhaft vertrauensvolle Kooperationen entwickeln. Digitalisierungsprojekte sind jedoch meist temporär angelegt und Ansprechpartner wechseln.

Führungskräfte sollten je nach Situation, Projektstand und Personal die verfügbaren Führungsaspekte von hierarchischem oder oder lateralem Führen nutzen und dadurch die jeweiligen Handlungsoptionen erweitern. (15)

Fachliche digitale Tools – Trivialisierung oder Unterstützung?

Der Anspruch:

Digitale Tools stärken die Professionalität des Handlungsfeldes. Beispielsweise soll schulischer Unterricht durch digitale Lernplattformen verbessert werden. (15)

Zwei Herausforderungen:

Die Entwicklung digitaler Lösungen soll Allgemeinheit und Spezifität miteinander in Einklang bringen. (15)
Die Akzeptanz ist gefordert, dass es Probleme gibt, die technisch nicht oder nicht anders zu lösen sind. (16)

Erstens: Standardisierung vs. Spezifität

PraktikerInnen betonen die Besonderheiten und ihre speziellen Prozesse. Die Entwicklung digitaler Tools abstrahiert diese spezifischen Anforderungen. Nach dem Motto: Prozesse und Strukturen, Leistungen und Produkte, Verantwortlichkeiten und Zeichnungspflichten gibt es überall. (15)

Die Gründe für Standardisierung:

Die digitalen Produkte sollen auch bei anderen Kunden oder Anwendungsbereichen eingesetzt werden können. (15)
Die Anpassung hinterlegter Schemata ist aufwändig und kostenintensiv. (15)
Es scheint leichter, AnwenderInnen zu schulen als Software anwenderfreundlich zu gestalten. (15)
Das Management benötigt Zahlen, die abstrahiert sind. Das ermöglicht Vergleiche und das Auffinden neuer Optimierungsmöglichkeiten. (16)

Dagegen spricht augenscheinlich erst einmal wenig für die Spezifika von Prozessen und Strukturen.
Fachanwendungen beanspruchen für sich, das Verhältnis zwischen Allgemeinem und Spezifität schon getroffen zu haben. Produktgetriebene Digitalisierungsprojekte zeigen jedoch etwas anderes. (16)
Fachkräfte wie Lehrer, Sozialarbeiter oder Pflegekräfte sind unterschiedlich stark organisiert und sich untereinander schon uneins in der Bewertung digitaler Tools. (16)

Die Spannung zeigt: Ein Ausgleich von Interessen ist notwendig. IT-Entwickler sollten trotz Standardisierung sensibel gegenüber spezifischen Prozessen bleiben. Und wenn es gelingt, frühzeitig relevante Personen in die Entwicklung einzubeziehen, eröffnet dies eine reale Unterstützung ohne Einschränkungen. (16)

Zweitens: Akzeptanz

Die zweite Herausforderung: Akzeptanz herzustellen dafür, dass es Probleme gibt,

die technisch nicht zu lösen sind,
die technisch zu lösen wären, was aber nicht gewollt ist (aufgrund nicht-technischer Alternativen und mittel- bis langfristiger Folgewirkungen),
die technisch anders gelöst werden sollten. (16)

Das verbreitete Paradigma der Technologiefixiertheit suggeriert, dass Probleme am besten durch Technik lösbar sind. Kritische Beurteilungen digitaler Tools sind nicht als Verweigerungshaltung zu diffamieren. (17)

Nutzer am Ende der Nahrungskette

Noch herrscht vor allem in der öffentlichen Verwaltung ein unklares Bild der Begriffe Usability und User Experience. Das Verständnis von Digitalisierung und den Konsequenzen entsteht erst.

Der Erfolg von Digitalisierungsprojekten hängt davon ab, ob die NutzerInnen die Software auch wirklich anwenden. Die lässt sich durch frühzeitiges Einbinden in den Entwicklungs- und Gestaltungsprozess prüfen, beispielsweise durch regelmäßiges Feedback oder Nutzertests.

Gleichzeitig lassen sich dadurch Showstopper vermeiden, Kosten beeinflussen, die Software verbessern und vor allem erhöht sich die Akzeptanz der Anwender – im und nach dem Rollout. (17)

Die Handlungsempfehlungen

Digitalisierung jenseits des Hypes gestalten.
Eine offen-neugierige Haltung und überlegtes Handeln sind gefragt, um aus wilden Digitalisierungen oder idealisierten Zielen zukunftsfähige Strategien zu entwickeln.
Organisationslogiken verstehen und nutzbar machen.
Die Formalstruktur, Informalität und Schauseite zu erkennen und Machtspiele zu verstehen, eröffnet neue Handlungsoptionen.
Jenseits des Idealprojekts – Störungen verstehen und antizipieren.
Probleme nicht als Störung begreifen, sondern ihre Ursachen und Konsequenzen verstehen.
Machtsensibel agieren.
Wahrnehmen, was gespielt wird. Die eigenen Handlungsmöglichkeiten erkennen, Machtquellen erschließen und gegebenenfalls im Interesse des Projekts einsetzen.
Handlungsmöglichkeiten erweitern durch laterales Führen.
Führung breiter denken als bisher. Führung sollte situationsadäquat sein. Ein mehrdimensionales Führungsverständnis erweitert die Handlungsoptionen.
Von wegen Knirschen im Getriebe – Fachlichkeit einbeziehen.
Meint man es ernst damit, Fachkräfte mit digitalen Tools unterstützen zu wollen, müssen diese frühzeitig entscheidungsrelevant eingebunden werden.
Usability und User Experience strategisch stärken.
Frühzeitige qualifizierte Anforderungsanalysen, Prototypen mit potenziellen NutzerInnen und Nutzertests als Optimierungs-, Demokratisierungs- und Akzeptanzwerkzeuge einsetzen.

Unser Fazit

Die Studie zu lesen, macht Spaß. Sie ist flüssig, leserfreundlich und klar verständlich geschrieben. Viele Beispiele veranschaulichen ganz praktische Situationen und erinnern an selbst Erlebtes in vielen Projekten. Der Beitrag ist unter dem Titel Digitalisierung geschrieben. Seine Erkenntnisse lassen sich jedoch auch auf viele andere Vorhaben anwenden, egal wie groß oder klein. Denn Führung, der Umgang mit Macht und das Zusammenarbeiten unterschiedlicher Interessensträger innerhalb einer Organisation sind zentrale Hebel für jede Art der Veränderung, die letztlich auf der Akzeptanz und Umsetzung derjenigen fußt, die davon betroffen sind.

Der Blick hinter die Kulissen: Interessant und aufschlussreich – und so bekannt!

Link-Tipp

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