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- Home / Blog / Digitalisierung / Studie: Digitale Kommune eine Typfrage

Studie: Digitale Kommune eine Typfrage?

Welcher Typ sind Sie? Gehören Sie zu den Bedächtigen? Oder den Community Managern? Ein Blick auf Ihre Digitalstrategie erlaubt eine Einschätzung.

Die Kurzstudie „Wie sind die Kommune digital aufgestellt“ ergab ein erstes differenziertes Bild zu den Erfolgsfaktoren einer wirksamen Digitalisierung. Diese Daten nehmen die Autoren nochmals als Grundlage. Ausgangspunkt dieses Mal die Digitalisierungsziele, die sich die Kommunen gesetzt haben.

Ein Blick auf die Entwicklung der Strategie, die Ziele, die Priorisierung der Handlungsfelder, Zielgruppe und die Adressaten ergibt, dass es in der Tendenz vier unterschiedliche Typen von Kommunen gibt, die auf ihre Art auf die Herausforderung der Digitalisierung reagieren.

Zu welchem Typ würden Sie sich zuordnen? Und was würden Sie von anderen übernehmen?

Titel der Studie

Digitale Kommune: Eine Typfrage?

Erscheinungsjahr

1. Auflage Oktober 20201. Auflage Dezember 2018

Autoren

Anika Krellmann, Nicole Opiela, Marc Groß, Mike Weber

Herausgeber

Kompetenzzentrum Öffentliche IT

Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikationssysteme FOKUS

Ergebnis
  • Die vorliegende Kurzstudie, basierend auf den Daten der Studie „Wie sind Kommunen digital aufgestellt“ nimmt nochmals einen anderen Blickwinkel ein und zeigt, dass Kommunen die Digitalisierung sehr unterschiedlich angehen. Sie gibt jedoch auch Impulse, um eigene Prozesse und Denkweisen zu hinterfragen.
  • Das ÖFIT zusammen mit der KGSt stellt vier Typen fest, die sich in Zielen, Schwerpunkten und Umsetzung systematisch unterscheiden: Bedächtige, Optimierer, Serviceorientierte und Community Manager.
Durchführung

–

Umfang / Lesezeit
  • Umfang: 23 Seiten
  • Lesezeit: 60 Minuten
  • Überfliegen: 15 Minuten
Link zur Studie

Wir sind nicht für die Quelle verantwortlich.
Wenn Sie die Studie lesen möchten, hier der Link: „Digitalisierungsprojekte in der Praxis: (In-)Formalität und Machtspiele verstehen“

Das sollten Sie wissen

  • Die unterschiedlichen Strategien von Kommunen und deren Priorisierung auf bestimmte Handlungsfelder ergeben vier Kommunentypen. Jeder Kommunentyp hat seine Stärken. Und es lohnt ein Blick über den Tellerrand und auf die Stärken aber auch Schwierigkeiten eines jeden Kommunentyps zu schauen. Dadurch entsteht ein Lernprozess. Für alle. Denn wenn die einzelnen Typen voneinander lernen, erreichen sie eine wirkungsvolle Digitalisierung.
  • Der Detailblick auf die Digitalisierungsstrategien der Typen zeigt, dass das Handlungsfeld „Verwaltung“ mit 62,2 Prozent von allen Kommunentypen als wichtig priorisiert wird. Gefolgt von der „Digitalen Infrastruktur“ mit 60,1 Prozent.
  • Interessant ist auch die strategische Einbettung und Entwicklung der Digitalstrategien der einzelnen Typen. Wer knüpft an bereits vorhandene Strategien an und wer nutzt externe Berater oder das Wissen anderer Kommunen. Der Großteil der Kommunentypen, die eine Digitalisierungsstrategie haben oder in der Entwicklung sind, gestaltet diesen Prozess mit der eigenen Verwaltung.
  • Beleuchtet man die Rollen und Strukturen zur Steuerung, stellt die Studie fest, dass in den Kommunalverwaltungen nach wie vor die / der Hauptverwaltungsbeamte (HVB), also (Ober-)Bürgermeister:in, in der Verantwortung bleibt. „Digitalisierung ist Chefsache“! Wobei von allen Kommunentypen die Steuerung der Verwaltungsdigitalisierung im Fachbereich IT oder im Fachbereich Organisation angesiedelt wird. Die Rolle des CIO und des CDO sind eher verhalten etabliert.
  • Interessant ist, dass ein neues Verständnis des Rollenbilds der Kommunen durch die Partizipation und Beteiligung entsteht. Denn neben den klassischen oder per Gesetz gegebenen Formen schafft die Digitalisierung neue Möglichkeiten.
  • Die Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Ebenso der Kompetenzaufbau in Sachen Digitalisierung. Neben Beteiligungsverfahren ist der Wert für Fortbildungsangebote mit Digitalisierungsbezug, zum Beispiel für die Bereiche „Digitale Arbeitsorganisation“ und „Führungskräfte in der Digitalisierung“ höher als in anderen Bereichen.

Mehr zum Inhalt

Damit Sie bei Bedarf schnell zum ausführlichen Text finden, haben wir für Sie die Seitenzahlen in Klammer eingefügt.

7 Thesen

  1. Für die Digitalisierung in Kommunen gibt es keine Blaupause.

Ob die Digitalisierung in der Kommune wirksam und vor allem zu wirkungsvollem Handeln von Mitarbeitern und für Bürger führt, hängt von unter anderem vom Reifegrad aber auch der politischen Zielrichtung ab.

  1. Binnensicht und Rollenunklarheit prägen die kommunale Digitalisierung.

Erfolgreiche Digitalisierung heißt, den Blick über die IT und Verwaltung hinaus zu wagen. Und es ist ein fachübergreifender und gesamtheitlicher Ansatz zu verfolgen.

  1. Digitalisierungsstrategien greifen häufig zu kurz.

Selbstgesteckte Ziele und das tatsächliche Verwaltungshandeln sollten im Einklang stehen. Ziele, Handlungsfelder und Aufgaben sollten für alle machbar und alltagstauglich sein.

  1. Nicht jede Kommune muss Pionierarbeit leisten.

Nicht jede Kommune muss sich eine eigene Digitalisierungsstrategie erarbeiten. Verwaltungsübergreifende Zusammenarbeit sowie das Nutzen bereits bestehender Konzepte (beispielsweise FIM) können der erste Schritt sein.

  1. Digitale Innovationen sind datengetrieben und brauchen neue Kompetenzen.

Kommunen die in Fortbildungen investieren, schaffen Wissen über Vorgaben und vorhandene Hilfestellungen. Und können so ihr Serviceangebot verbessern.

  1. Eine Beteiligung der Mitarbeitenden beflügelt die Digitalisierung

Die Mitarbeiter kennen ihre Prozesse. Betroffene zu Beteiligten machen erhöht die Innovationsfähigkeit der Kommune.

  1. Bürger:innenbeteiligung ist häufig noch eine Einbahnstraße.

Mehr als jede fünfte Kommune nutzt bereits digitale Beteiligungsformate. Es steckt viel Potenzial im gegenseitigen Austausch und der Zusammenarbeit mit den BürgerInnen und örtlichen Gemeinschaft. Open-Government-Ansätze werden jedoch nur in wenigen Kommunen erprobt.

Die Digitalisierung ist eine Frage des Typs

Der Blick auf die Strategien der Kommunen im Hinblick auf die Digitalisierung zeigt, dass es Unterschiede in

  • Verständnis,
  • Zielgruppe,
  • Adressaten sowie
  • im Erarbeitungsprozess

gibt, die für den Umgang mit den Herausforderungen verantwortlich sind.

Für die vorliegende Kurzstudie wurden die Kommunen nach den von ihnen priorisierten Digitalisierungszielen gruppiert:

  • Liegt die Priorität eher innerhalb der Verwaltung?
  • Haben sie den Fokus auf die Digitalisierung im Konzern Kommune? Oder haben sie den Fokus auf der örtlichen Gemeinschaft?
  • Betrachten sie Digitalisierung eher im Licht der Wirtschaft (Region) oder mit Blick auf die gezielte Öffnung der Verwaltung auf die BürgerInnen?

Die Auswertung der Clusteranalyse ergab vier Kommunentypen:

  1. Die Bedächtige: Umsetzung rechtlicher Vorgaben
  • Diese Kommune setzt mit Schwerpunkt die rechtlichen Vorgaben, beispielsweise die des OZG um. Es finden sich viele kleinere Kommunen unter diesem Typ.
  • Die Bedächtige ist offen für digitale Innovationen, wenn diese sich in der Praxis bereits als tauglich erwiesen haben.
  • Sie orientiert sich an Strategien übergeordneter föderaler Ebenen.
  1. Die Optimierer: Effizient und Effektivität der Verwaltung

Durch digitale Leistungsangebote sollen Effizienz und Effektivität des Verwaltungshandelns gesteigert werden.

  1. Die Serviceorientierten: Bürgernahe und offene Verwaltung

Die Digitalisierung soll dazu beitragen, dass die Kommune bürgernah und offen wird und an Attraktivität gewinnt. In diesem Cluster herrscht eine Gleichverteilung, jedoch etwas häufiger Gemeinden.

  1. Die Community Manager: Kommunale Daseinsvorsorge

Der Schwerpunkt der Umsetzung der Digitalisierungsmaßnahmen liegt auf der Erhaltung und der zukunftsgerichteten Weiterentwicklung der kommunalen Daseinsvorsorge. Das Verwaltungshandeln spielt eine vergleichsweise untergeordnete Rolle. In diesem Cluster finden sich viele Städte.

Strategische Ausrichtung und Steuerung

Digitalisierung betrifft sämtliche Handlungsfelder und Lebensbereiche. Aus diesem Grund ist es wichtig zu wissen, welche strategische Ausrichtung eine Kommune im Fokus hat und inwieweit sie sich als gestaltender Akteur in unterschiedlichen Rollen sieht. (8ff)

Die nähere Betrachtung der Digitalisierungsstrategien der vier Typen liefert weitere Einblicke hinsichtlich

der Handlungsfelder: Wo liegen die relevanten Handlungsfelder für die Kommune?
(im Verwaltungshandel, in der digitalen Infrastruktur, der Sicherheit, Bildung oder in Verkehr und Mobilität?)<

  • Das Verwaltungshandeln steht für die Bedächtigen, die Optimierer und die Serviceorientierten an erster Stelle.
  • Die Bedächtigen setzen ihren weiteren Schwerpunkt im Bereich der digitalen Infrastruktur.
  • Das Handlungsfeld »Gesundheit und Pflege« spielt einzig für die Community Manager eine größere Rolle in der Digitalisierungsstrategie.

der strategischen Einbettung: An welche vorhandenen Strategien und Konzepte knüpft die Digitalisierungsstrategie? (Wie ist die Digitalisierungsstrategie im kommunalen Gesamtgefüge eingebunden?)

  • Die Serviceorientierten und die Community Manager knüpfen besonders häufig an die kommunale Gesamtstrategie an.
  • Die Bedächtigen suchen nach Leitlinien im föderalen System.
  • Die Community Manager haben einen besonderen Blick auf die Schul- und Medienentwicklungskonzepte.

der Strategieentwicklung: Wie sieht der Prozess der Strategieentwicklung aus?
(Welcher Typ entwickelt seine Strategie selber, in Zusammenarbeit oder mit Externen?)

  • Die Community Manager und die Optimierer setzen bei ihrer Strategieentwicklung auf Unterstützung außerhalb der eigenen Kommunalverwaltung.
  • Auch bei den Optimierern mit ihrem Fokus auf die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Verwaltung stehen Externe Berater hoch im Kurs.
  • Ein Großteil der Bedächtigen verfügt bereits über Digitalisierungsstrategien. Sie setzen stark auf die Zusammenarbeit mit anderen Kommunen und mit IT-Unternehmen.

der Rollen und Strukturen zur Steuerung der Digitalisierung: Wie ist die Digitalisierung strukturell in der Verwaltung verankert und welche Rollen werden dafür geschaffen?
(Inwieweit sind der Chief Information Manager oder Chief Digital Officer etabliert? Wie sieht es mit dem Rollenverständnis aus?)

  • Die Bedächtigen betrachten die Verwaltungsdigitalisierung vor allem aus technischer Sicht und nehmend die IT besonders häufig in die Pflicht. Auch bei der Digitalisierung in der örtlichen Gemeinschaft weisen insbesondere die Bedächtigen dem Fachbereich IT eine federführende Rolle zu.
  • Die Digitalisierungsverantwortung bei den Optimierern ist eng mit der politischen Steuerung der Verwaltung verknüpft.
  • Die Community Manager haben mit der / dem CIO häufiger als die anderen Kommunentypen eine neue Rolle geschaffen. Und sie setzen auf die zentrale Steuerungsunterstützung der Verwaltungsdigitalisierung. Auffällig ist zudem, dass es insbesondere die Community Manager sind, die in Richtung der örtlichen Gemeinschaft eine:n CDO als »Gesicht der Digitalisierung« nach außen sehen.

Das Poster bietet einen schnellen Überblick, welche „Eigenschaften, Strategien und Lernfelder“ die einzelnen Kommunentypen haben.

Verwaltungsdigitalisierung

In der Studie „Wie sind die Kommunen digital aufgestellt?“ wurde bereits dargestellt, was Kommunen von anderen unterscheidet, wenn es darum geht, ob sie gut oder weniger gut in der Verwaltungsdigitalisierung sind. (Seite 12 ff)

Aber was zeichnet die unterschiedlichen Kommunentypen hinsichtlich der Verwaltungsdigitalisierung aus? Betrachtet wurden

  • der Einsatz von E-Government-Basiskomponenten
    Welche E-Government-Basiskomponenten sind bereits im Einsatz?
    Hier liegen die Optimierer vorn.
  • der Stand der Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG)
    Das gesamte „D-Team“ berücksichtigt das OZG. Hier heben sich vor allem die Serviceorientierten und Bedächtigen hervor.
  • die Bekanntheit und Nutzung des Föderalen Informationsmanagements (FIM)
    Vor allem die Serviceorientierte greifen auf die FIM-Bausteine zurück. Auch um sich redaktionelle Arbeiten zu sparen.
  • der Umgang mit und die Nutzung von Daten
    Wer nutzt ein professionelles Datenmanagement? Hier liegen die Optimierer vorn. Sie betreiben am intensivsten eine systematische Bestandsaufnahme ihrer Daten.
  • die Beteiligung und Qualifizierung der Mitarbeitenden
    In der Qualifizierung der Mitarbeitenden ergeben sich Unterschiede je nach Kommunentyp. Generell bieten die Optimierer das größte und vielfältigste Angebot an Fortbildungen mit Digitalisierungsbezug. Jedoch gilt allgemein, dass die Beteiligung der Mitarbeitenden gerade in den mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungsprozessen ein maßgeblicher Erfolgsfaktor ist

Beteiligung und Zusammenarbeit mit der örtlichen Gemeinschaft

Mit der Digitalisierung ergeben sich neben den klassischen Beteiligungsformen der örtlichen Gemeinschaft neue Möglichkeiten der Partizipation. Dies erfordert auch ein neues Rollenbild der Kommunalverwaltung. (15 ff)

Die Studie benennt vier Ansatzpunkte, um die Beteiligung und Zusammenarbeit mit der örtlichen Gemeinschaft zu stärken.

In nahezu allen Kategorien liegen die Community Manager vorn. Einzig bei der Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren liegen sie dicht hinter den Optimierern.

  1. Die Digitale Infrastruktur

Breitband, freies WLAN oder auch Long-Range Wide-Area Network (LoRaWAN) können die „Basisarchitektur“ einer digitalen Kommune bilden.

Beim Glasfaserausbau und -betrieb engagieren sich die Community Manager am stärksten in verschiedenen Richtungen.

  1. Finanzielle, logistische und andere Unterstützungen

Wirtschafts- und Star-up-Förderungen, moderne Sharing-Angebote, Förderung des Ehrenamtes oder aktiven Community. Kommunen können sich hier als Innovationsstandort etablieren. Hervorzuheben ist auch das Ehrenamt. Kommunen nutzen das Digitale, um das ehrenamtliche Engagement besser zu organisieren. So kommt die „Soziale Infrastruktur“ d er örtlichen Gemeinschaft in den digitalen Raum.

Sowohl bei der Digitalisierung der ortsansässigen Wirtschaft als auch bei der Start-up-Förderung liegen die Community Manager weit vorn.

  1. Die Entwicklung digitaler Kompetenzen

Die Ausbildung digitaler Kompetenzen in der örtlichen Gemeinschaft wird zunehmend als ein Bestandteil der Daseinsvorsorge im digitalen Zeitalter werden. Denn nur wenn die Beteiligten über die notwendigen Schlüsselkompetenzen in einer digitalisierten verfügen, sind sie in der Lage, digitale Services zur Verbesserung der Lebens-, Arbeits- und Standortqualität zu nutzen und mitzugestalten. Beispielsweise können „Dritte Orte“ wie Bibliotheken, Volkshochschulen oder kulturelle Einrichtungen als wichtige Lernorte einen Beitrag zur Entwicklung der digitalen Kompetenzen leisten.

Unter den Kommunentypen fördern die Community Manager am häufigsten die Entwicklung digitaler Kompetenzen in ihrer örtlichen Gemeinschaft.

  1. Weitere Formen der Partizipation

Neben bekannten Formen wie Mängelmelder oder den Beteiligungsverfahren per Gesetz sollten weitere Formen der Beteiligung geschaffen werden, Stichwort Civi Tech. Die Studie zeigt einen Zusammenhang zwischen der Nutzung von Basiskomponenten und den Beteiligungsangeboten. Sobald die Verwaltungsdigitalisierung einen gewissen Reifegrad erreicht hat, ist die Bereitschaft für eine Öffnung zur örtlichen Gemeinschaft höher.

Bei der Förderung der digitalen Partizipation engagieren sich die Community Manager besonders stark. Die Serviceorientierten und Optimierer hingegen sind bei Mängelmeldern und Ideenmanagement sowie Online-Bürgersprechstunden (etwas) besser aufgestellt.

Fazit und Empfehlungen

Jeder Kommunentyp hat seine Stärken. Es lohnt sich also, einen Blick auf die anderen zu werfen und vielleicht das ein oder andere zu übernehmen. (Seite 19)

Strategien helfen, den Überblick zu behalten

Mithilfe einer Digitalisierungsstrategie kann jederzeit der Status quo der Digitalisierung in den verschiedenen kommunalen Handlungsfeldern festgestellt werden. Aus dem Zielbild können konkrete Maßnahmen abgeleitet und Schritt für Schritt umgesetzt werden. Zielkonflikte, Ressourcenengpässe und Synergien können leicht identifiziert werden.

Die Optimierer, aber auch die Bedächtigen haben die Vorteile einer Digitalisierungsstrategie für sich erkannt. Die Community Manager und die Serviceorientierten verfügen seltener über eine explizite Strategie.

Basiskomponenten sind das A und O beim E-Gouvernment

Das Zielbild einer modernen, bürgerorientierten Verwaltung? Alle Dienstleistungen sind medienbruchfreie Vorgänge.  Von der Antragsstellung über die Bearbeitung bis hin zum Versand des digitalen Bescheids. Hier spielt die Umsetzung des OZG sowie der Reifegrad eine entscheidende Rolle.

Der Blick auf die Verwaltungen der Serviceorientierten und Optimierer lohnt sich hier. Die Optimierer verstehen es, ihre Prozesse mit Hilfe von Basiskomponenten schlank und effektiv zu gestalten. Die Serviceorientierten setzen sie zur Stärkung ihres besonderen Serviceverständnisses ein. Beide mit Erfolg.

Eine gute Lösung ist auch beim zweiten Mal noch gut

Sind gute Services einmal entwickelt, lassen sie sich auch andernorts umsetzen. Nachnutzer spart das Nerven und Zeit. Das gilt auch für Lösungen des FIM oder E-Government-Basiskomponenten.

Die Bedächtigen verstehen es, genau hier anzusetzen und sich an anderen Kommunen und vorhandenen Strategien zu orientieren. Community Manager sind gemeinsam mit ihrer örtlichen Gemeinschaft mutige Pioniere, die Dinge einfach mal ausprobieren und neue Wege beschreiten.

Daten lassen sich weit über die Berichtspflichten hinaus wertstiftend nutzen.

In Verwaltungsdaten steckt ein großes Potenzial. Vor allem die Optimierer und Serviceorientierten nutzen ihre Daten zur Prozessoptimierung, -automation oder zur Personaleinsatzplanung. Auch die Community Manager öffnen sich gegenüber weiteren Wertschöpfungsprozessen auf der Grundlage von Daten in der Kommune.

Die Mitarbeitenden sind die wichtigste Ressource der Verwaltung: Fortbildung und Beteiligung sind Erfolgsfaktoren!

Neue Anforderungen schnell und gesetzeskonform umsetzen. Damit werden die Verwaltungsmitarbeiter immer wieder konfrontiert. Kommunen müssen deshalb ihre Mitarbeiter bedarfsgerecht und zukunftsfest über die Weiterbildungen in den Fachverfahren qualifizieren.

Vor allem die Serviceorientierten und die Community Manager haben neuartige Fortbildungsinhalte in ihr Angebot integriert. Die Optimierer und Serviceorientierten haben erkannt, dass die Beteiligung von Mitarbeitern bei Konzeption und Umsetzung neue Quellen für Innovationen sind.

Das (Selbst-)Verständnis von Verwaltung und Daseinsvorsorge ist im Wandel.

Das Rollenbild der Kommunen verändert sich von der kommunalen Arbeit von Pflichtaufgaben hin zu optionalen Leistungen für mehr Bürgernähe und hin zu einer attraktiven, modernen Verwaltung. Um diese Rolle wahrzunehmen bedarf es Ressourcen und Freiräume. Durch Effizienzgewinne und Automatisierung von Routinetätigkeiten oder Bündelung von Kompetenzen.

Anhang: Tabellen und Steckbriefe

Anhang: Tabellen und Steckbriefe der Kommunentypen

  • Tabelle 1: Bedeutung der Digitalisierungsziele nach Kommunentypen
  • Tabelle 2: Anteile der Kommunentypen nach Art der Kommune in Prozent
  • Tabelle 3: Durchschnittliche Einwohnerzahl nach Kommunen-typen (gruppierte Mediane)
  • Tabelle 4: Bedeutung der Handlungsfelder nach Anteil der Kommunen, die das Handlungsfeld als eines der drei wichtigsten angegeben haben (Verwaltung nur wichtigstes, bei digitaler Infrastruktur als eines der beiden wichtigsten Handlungsfelder)
  • Tabelle 5: Anknüpfungspunkte für die Strategieentwicklung als Anteile der Kommunen (wenn nicht anders angegeben)
  • Tabelle 6: Beteiligte am Strategieentwicklungsprozess als Anteile der Kommunen (berücksichtigt wurden nur Kommunen mit Digitalisierungsstrategie oder Strategie in Entwicklung)
  • Tabelle 7: Rollen und Verantwortung für die Digitalisierung der Verwaltung als Anteil der Kommunen
  • Tabelle 8: Rollen und Verantwortung für die Digitalisierung in der örtlichen Gemeinschaft als Anteil der Kommunen
  • Tabelle 9: Einsatz von Basiskomponenten und OZG-Umsetzung als Anteil der Kommunen (wenn nicht anders angegeben). Neben den angegebenen wurden noch folgende Basiskomponenten abgefragt: Formularserver mit Workflowunterstützung, E-Payment, Servicekonto, eID des PA, Verwaltungspostfach, Suchfunktion.
  • Tabelle 10: Bekanntheit von FIM als Anteil der Kommunen
  • Tabelle 11: Datennutzung als Anteil der Kommunen (wenn nicht anders angegeben)
  • Tabelle 12: Fortbildungsangebot (angeboten / Angebote geplant) und Mitarbeitendenbeteiligung als Anteil der Kommunen (wenn nicht anders angegeben)
  • Tabelle 13: Engagement im Glasfaserausbau und -betrieb (bestehend oder geplant) als Anteil der Kommunen
  • Tabelle 14: Unterstützung der örtlichen Gemeinschaft als Anteil der Kommunen
  • Tabelle 15: Kostenlose Angebote zum Kompetenzaufbau in der örtlichen Gemeinschaft als Anteil der Kommunen
  • Tabelle 16: Beteiligungsformen als Anteil der Kommunen

Unser Fazit

Eine Art Persönlichkeitstest für Kommunen hinsichtlich ihres Umgangs mit der Digitalisierung ist eine nette Idee, um dem Ganzen mal eine andere Note zu verleihen.

Der Blick auf Ihre Strategie, Ziele und Ihre Priorisierung von Handlungsfeldern ist auch uns von ITLIS wichtig. Weniger unter dem Gesichtspunkt zu schauen, welcher Typ Sie sind. Sondern vielmehr, um mit Ihnen und Ihren Mitarbeitern herauszufinden, wie die vielschichtigen Herausforderungen der Digitalisierung und die wachsenden Aufgabenfelder bewältigt werden können.

In der Tat: Was passt zu Ihnen und Ihren Mitarbeitern? Was wollen Sie erreichen? Was ist machbar? Was ist realistisch in der Umsetzung?

Mit unserem bewährten Beratungskonzept, einem ganz pragmatischen Change-Ansatz, stellen wir sicher, dass Sie Ihre und Ihre Mitarbeiter die spezifischen Herausforderungen meistern. Und auch in Zukunft wirkungsvoll handeln.

Wirkungsvoll Handeln – egal welcher Typ Sie sind!

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ILTIS und der Code of Good Practice

Gerade bei Digitalisierungsvorhaben stehen oft Technik und Software im Vordergrund. Doch für eine erfolgreiche Umsetzung reicht dies nicht aus. In unseren Leitlinien zur Digitalisierung und in unserem Beratungsansatz stellen wir wichtige Eckpunkte vor, die entscheidend für den Erfolg sind.

Und hier spielt der Mensch mit seinen Interessen, Werten und Fähigkeiten eine zentrale Rolle.

Wir unterstützen den Code of Good Practice für Digitalisierungsberatung und -Coaching gemeinwohlorientierter Organisationen und die darin genannten Prinzipien.

Denn diese Prinzipien spiegeln sich auch in unserem Beratungsansatz, in unseren Leitlinien zur Digitalisierung sowie in unserem Selbstverständnis wieder.

Beispiele für unser Engagement:

Vereint für ukrainische Geflüchtete: Wir unterstützen die Stadt Rottenburg am Neckar beim Management der Aufgaben bezogen auf die Koordination und Vermittlung von Übersetzer*innen und Dolmetscher*innen mittels einer Kommunikationsplattform.

ILTIS im Kommunalen Entwicklungsbeirat der Stadt Rottenburg: Wir freuen uns, neben dem pro bono-Engagement für die Betreuung ukrainischer Geflüchteter unserer Stadt, uns auch für den Zusammenhalt der Gesellschaft in Rottenburg einsetzen zu können – gerade vor dem Hintergrund der aktuellen Herausforderungen. Es macht großen Spaß und ist vor allem sehr motivierend, unserem Slogan „Damit aus Strategien Handeln“ wird auch im Thema Kommunaler Entwicklungsbeirat (KEB) gerecht zu werden.

Fähigkeiten, Prozesse und Systeme zusammenbringen – und dabei immer den Menschen im Mittelpunkt behalten: Es ist unsere Überzeugung, dass nur so ein Wandel gelingt und wirkungsvolles Handeln entsteht. Einblicke in unser Vorgehen bei unseren Kunden finden Sie in unseren Blog-Beiträgen.

ILTIS im Netzwerk der IHK-Reutlingen

IHK-Netzwerke Reutlingen

Die IHK-Netzwerke bieten die Möglichkeit, Erfahrungen auszutauschen und von den organisierten Branchen-, Fach- und Themennetzwerken aus der regionalen Wirtschaft zu profitieren.

Regelmäßig finden in mittlerweile 50 Branchen- und Themennetzwerken Treffen in der Region Neckar-Alb zu unterschiedlichsten Themengebieten statt.

Auch wir sind Teil davon. Mit unseren Workshops beispielsweise im Netzwerk Strategie & Führung stellen wir unseren Beratungsansatz vor und erarbeiten mit den Teilnehmenden ganz konkrete Themen, beispielsweise wie ein Entscheidungsmodell aussehen kann. Oder wir stellen uns der Frage, wie das Ringen um Ressourcen mit Hilfe einer strategischen Kapazitäten-Planung gelingen kann.

ILTIS im Service-Verband KVD

Der Service-Verband KVD e. V.

Der Service-Verband KVD e. V. ist Europas größter und bedeutendster Berufsverband für Entscheider und Talente im Service.

Fach- und Führungskräfte erfahren Unterstützung bei der Gestaltung ihres Service-Business. Das Netzwerk setzt sich aus Service-Experten unterschiedlicher Branchen zusammen.

ILTIS ist in gleich in 3 Funktionen im Verband unterwegs.

  • Zum einem ist Alexander Ott, Geschäftsführer der ILTIS GmbH, Leiter des Service-Treff Karlsruhe/Stuttgart.
  • Zum anderen liefern unsere eigenen Erfahrungen aus der ILTIS-Anwenderbetreuung Best Practice-Beispiele für andere.
  • Und schließlich profitiert ILTIS durch einen intensiven Wissensaustausch und natürlich den direkten Draht zu aktuellen Themen in den Bereichen Service und Support.

Einblicke zu unseren Support-Leistungen im Blog.

ILTIS im Demographie-Netzwerk ddn

Das Demographie-Netzwerk

Bis 2030 werden 6,5 Mio. Beschäftigte in Rente gehen. Geburtenrate, Sterberate und Migration bestimmen die Bevölkerungsstrukturen. Unsere Gesellschaft verändert sich spürbar.

Der Demografische Wandel und der damit einhergehende Strukturwandel ist neben all den anderen Herausforderungen auch in unserer Beratung und Begleitung bei Kunden immer wieder Thema.

Egal ob auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene: die bisherigen sozialen und politischen Strukturen sind im Wandel.

Als Mitglied im ddn erhalten wir die Möglichkeit zur Diskussion, Information, zum Lernen und Bewegen, zum Vernetzen und zum Verändern. Und die Chance, den Wandel aktiv mitzugestalten.

Bienenschutz bei ILTIS

Schon immer blieb ein Großteil des Gartens von ILTIS unberührt und als Naturwiese stehen, um Insekten eine Heimat und Vögeln eine Futterquelle zu geben.

Vor dem Hintergrund des Bienensterbens und einem aktiven Umweltschutz haben wir über bee-ro ein Bienenvolk gemietet und im Garten angesiedelt.

Dass sich die Bienen bei uns wohl fühlen, zeigt die jährliche Honigmenge.

Bilder unserer Bienen und vom Honigschleudern findet Ihr unter „Team„.

Nachhaltigkeit bei ILTIS

Wir alle kennen die Themen und wissen um den Handlungsbedarf. Das Problem ist nicht die Erkenntnis, sondern: die Umsetzung!

Auch wir bei ILTIS stellen uns dem Thema. Zum einen, weil wir selbst etwas tun wollen. Zum anderen, weil wir erkennen, dass das Thema Nachhaltigkeit zunehmend Einfluss auf die Beratung unserer Kunden nimmt.

Deshalb liegt es für uns nahe, dass wir zunächst bei uns selbst das Thema Nachhaltigkeit anpacken. So erleben wir hier bei ILTIS die Freuden und auch die Hürden in der Umsetzung am eigenen Leib und sammeln gleichzeitig praktische Erfahrungen, die wir dann in unserer Beratung weitergeben können.
Wenn Sie neugierig sind, dann begleiten Sie uns auf unserer Reise in die Nachhaltigkeit in unserem Blog.

Haptik

Durch haptische Elemente unterstützen wir Ihre Mitarbeiter*innen beim Lernen und Be-Greifen der Inhalte.

Wir setzen haptische Instrumente ein, die Ihre Mitarbeiter*innen im Arbeitsalltag unterstützen.  Mit „Key – Planung zum Anfassen“ setzen wir eine innovative Planungsmethode ein. Sie simulieren mit haptischen 3D-Elementen Ihren Planungsprozess. Mit Meilensteinen, Vorwärts- und Rückwärtsplanung sowie verschiedenen Perspektiven ermöglichen Sie eine reibungslose und konsequente Umsetzung.

Mit Hilfe der haptischen Elemente und einer strukturierten Moderation können Sie Ihre Mitarbeiter frühzeitig in Ihr Veränderungsvorhaben integrieren und eine flächendeckende Wirkung erreichen. Die gemeinsame Planung in Gruppen oder Teams schafft Akzeptanz, Beteiligung und Commitment. Wer am Planungsprozess beteiligt ist, bringt sein Wissen ein und treibt die Veränderung voran. So können Sie Ihre Mitarbeiter*innen frühzeitig in Ihr Veränderungsvorhaben integrieren und eine flächendeckende Wirkung erzielen – oder mit Ihrer Führungsmannschaft durch die gemeinsame Planung ein einheitliches Führungshandeln bewirken.

Landkarten

Die wichtigsten Prozess-Schritte direkt vor Augen.

Unsere Prozesslandkarten navigieren Ihre Mitarbeiter*innen Schritt-für-Schritt durch den Prozess oder das System. Wichtige Prozess-Schritte sind optisch übersichtlich und einfach dargestellt. Neben den visuellen Darstellungen durch Screenshots enthalten unsere Prozesslandkarten Hinweise und Tipps für den Arbeitsalltag.

Ihre Mitarbeiter*innen erhalten Sicherheit in der Anwendung direkt am Arbeitsplatz. Die Prozess-Schritte werden klar, die eingesetzten IT-Systeme sowie wichtige Regeln transparent – und zwar dann, wenn sie gebraucht werden: bei der Umsetzung.

Neue Mitarbeiter*innen können durch unsere Prozesslandkarten einfach in wichtigen Prozessen qualifiziert werden, so dass sie schnell arbeitsfähig sind. Zusätzlich zu ausführlichen Prozessbeschreibungen und -dokumentationen sind unsere Prozesslandkarten die optimale Ergänzung.

Trainings

Das unmittelbare Üben und Vertiefen des Gelernten ist ein zentraler Bestandteil unserer Trainings – daher sprechen wir auch von „Trainings“ und nicht von „Schulungen“.

Trainings sind in aller Regel Präsenzveranstaltungen, bei denen Personen mit ähnlichen Vorkenntnissen zusammenkommen, um unter der persönlichen Anleitung eines Trainers Neues zu lernen. Das unmittelbare Üben und Vertiefen des Gelernten ist ein zentraler Bestandteil unserer Trainingsveranstaltungen – daher sprechen wir auch von „Trainings“ und nicht von „Schulungen“. Wir legen großen Wert auf Praxisnähe und konzipieren unsere Trainings auf der Basis realer Fallbeispiele aus der Arbeitswelt der Teilnehmer*innen. Diese können somit ihr neues Wissen auf bekannte Situationen übertragen und direkt anwenden.

Webinare

Schließen Sie zeitnah Wissenslücken und bieten Sie schnelle, direkte Umsetzungshilfe dort wo Handeln entsteht: im Alltag.

Unsere Webinare begleiten Ihre Mitarbeiter*innen dort, wo Handeln entsteht: im Alltag. Wir setzen das Format in unterschiedlichen Phasen des Change ein -zum schnellen Informationsaustausch, um Orientierung zu schaffen oder Bewegung zu erzeugen; als Vorbereitung auf ein Präsenz-Training oder als Transferunterstützung nach einem Training oder Workshop.

Durch die Webinare mit Selbst- und Nachlernphase erreichen Sie in kurzer Zeit einen sehr hohen Lern- und Beteiligungseffekt bei Ihrer Zielgruppe. Die Kombination aus Vermittlung von Fachinhalten, sowie die Aktivierung und Motivation der Teilnehmer*innen durch Selbstlernphasen erzeugt einen unmittelbaren Transfer der Inhalte in die Arbeitspraxis der Teilnehmer.

Offene Fragen Ihrer Mitarbeiter*innen können zeitnah beantwortet werden. Webinare lassen sich schnell und kurzfristig durchführen, wenn Informationen zeitnah ausgetauscht werden sollen. Mit unseren Webinaren erhöhen Sie den Lernerfolg und stellen die Anwendung am Arbeitsplatz sicher. Das fördert das Handeln im Alltag.

Workshops

Ermitteln Sie mit uns Lösungen, leiten Sie Konsequenzen ab und entwickeln Sie neue Ideen für Ihr Vorhaben.

Je nach Themenstellung erarbeiten wir mit Ihnen zielgerichtet Frage- oder Problemstellungen. Dabei geht es in unseren Workshops um die bestmögliche Gestaltung von Prozessen, Systemen und die Erhebung der erforderlichen Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter*innen im Kontext Ihres Change-Vorhabens.

Schauen Sie mit uns gemeinsam auf Bereiche des Unternehmens und heben Sie mit dieser veränderten Betrachtungsweise schlummernde Potenziale. Sie profitieren von der jahrelangen Erfahrung unserer Berater.  Gemeinsam mit Ihnen ermitteln wir die passende Vorgehensweise, um Fähigkeiten, Prozesse und Systeme optimal auf die spezifische Aufgabenstellung in Ihrem Unternehmen anzupassen.

Mentoring

Fördern Sie Ihre Führungskräfte, Fachkräfte und Ihren Nachwuchs und bringen Sie Ihre Organisation wirkungsvoll voran.

Mit Mentoring sichern Sie wertvolles Erfahrungswissen. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels sind Wissenstransfer und Wissenserhalt besonders wichtig. Vor allem, wenn es um implizites Wissen geht – also Wissen, das aus dem täglichen Handeln entsteht.  Wir sehen Mentoring als wichtiges Instrument, um diesen Transfer sicherzustellen.

Durch die Tandembeziehung im Rahmen des Mentoring halten Sie Erfahrungen im Unternehmen lebendig. Der Mentee profitiert von den Kenntnissen des Mentors und kann gleichzeitig Neues einbringen. Durch Trainings und Fortbildungen können Sie Ihre Führungs- und Fachkräfte in verschiedenen Mentoringmethoden qualifizieren. Der Austausch zwischen Mentor und Mentee über mögliche Handlungsoptionen sichert nicht nur informelles Wissen. Durch den direkten Bezug zum Unternehmen erweitert sich auch die Handlungskompetenz Ihrer Führungskräfte – auch innerhalb Ihres Veränderungsvorhabens.

Nutzen Sie die vertrauensvolle Gesprächsbasis Ihrer Mentoren und Mentees.

First-Step-Dokumentationen

Wir machen komplexe Vorgänge überschaubar und geben Ihren Mitarbeiter*innen eine praktische Schritt-für-Schritt-Anleitung.

Mit unseren First-Step-Dokumentationen überwinden Ihre Mitarbeiter*innen die Scheu vor dem ersten eigenen Handeln.  Unsere einfachen und detaillierten Vorgangsbeschreibungen zeigen den Prozess Schritt für Schritt auf. Durch Wiederholung der Handlungsabfolge prägen sich die einzelnen Schritte ein, und somit können Ihre Mitarbeiter den Prozess selbstständig durchführen.

Die Reduktion auf die wesentlichen Kernaufgaben verschlankt das Qualifikationsmaterial und führt zu einem schnellen Transfer der Inhalte in die Arbeitspraxis der Nutzer*innen.

Floorwalking

Wir betreuen und coachen Ihre Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz.

Floorwalking heißt, dass unsere Trainer*innen Ihre Mitarbeiter*innen direkt am Arbeitsplatz betreuen. Als Ergänzung zum Training oder Workshop kommen unsere Trainer*innen an vereinbarten Terminen bei Ihren Mitarbeiter*innen vorbei. Direkt am Arbeitsplatz schauen wir gemeinsam, wie das Gelernte umgesetzt wird. Oft ergeben sich Alltagsfragen erst am Arbeitsplatz und im eigenständigen Handeln.

Solche offenen Fragen oder Probleme lösen wir sofort. Ganz im Sinne eines Einzelplatz-Coachings hinsichtlich Prozess- und System-Sicherheit betreuen wir so Ihre Mitarbeiter*innen. Sie können dadurch effizienter arbeiten und erhöhen ihre Sicherheit in der Anwendung und ihre Motivation zum Handeln.

Wir setzen Floorwalking auch als Reviewmaßnahme ein. Neben der Qualifikation erheben wir Optimierungen, die in den nächsten Verbesserungszyklus einfließen.

Das Feedback und die Qualifikation am Arbeitsplatz unterstützt Ihre Mitarbeiter*innen dabei, neue Fähigkeiten, Prozesse und Systeme ganz selbstverständlich in ihren Arbeitsalltag zu integrieren.

Spiel-Ideen

Einige Managementkonzepte wie Design Thinking oder die Theorie des Entrepreneurship basieren auf dem Prinzip „Spielen“, um Innovationen zu fördern. Wir setzen das Prinzip „Spiel“ schon in unseren Trainings und Workshops ein.

Neben Übungen, Rollenspielen und haptischen Elementen setzen wir auf spielerische Einheiten. Dabei achten wir darauf, dass der Bezug zum fachlichen Inhalt vorhanden ist. Um das Prozessverständnis zu visualisieren, verwenden wir zum Beispiel gerne einmal eine Wäscheleine und Wäscheklammern. Dass aktiv Zuhören und Fragen gar nicht so selbstverständlich sind, lässt sich mit viel Spaß erleben und üben. Wie schwer ein Interessensausgleich sein kann, verdeutlichen wir mit drei Seilen an einer Platte.

Eine gute Mischung von passivem Rezipieren, inhaltlichen Erklärungen und aktivem Anwenden des Erklärten steigert die Aufmerksamkeit und die Motivation der Teilnehmer*innen. Darauf setzen wir in unseren Lernveranstaltungen.

Interview

Bei Interviews handelt es sich um teilstrukturierte Gespräche mit einzelnen Personen oder Kleingruppen. Je nach Veränderungsvorhaben setzten wir Interviews ein, um die Ausgangslage zu erheben, Anregungen von Mitarbeiter*innen aufzunehmen oder um eine Rückmeldung zu Veränderungsfortschritten zu erhalten.

Interviews sind eine sehr niederschwellige Form der Beteiligung von Mitarbeitenden, besonders, wenn wir diese unter Beteiligung der Personalvertretung oder mit der Zusage der Vertraulichkeit führen. Durch Interviews können in Veränderungsvorhaben die Belange von Mitarbeitern berücksichtigt werden.

Nutzen Sie Interviews, um in einem Veränderungsvorhaben Anliegen und Impulse von Mitarbeiter*innen aufzunehmen.

Handbücher

Unsere Handbücher sind der Kollege, der nach Feierabend noch Fragen beantwortet.

Formal sind Handbücher Dokumentationen oder vollständige Beschreibungen eines ausgewählten Stoffes mit praxisorientierter Ausrichtung. Wir bei ILTIS gehen einen Schritt weiter. Wir bieten Ihren Mitarbeitern Handeln-Bücher.

Neben einer logisch aufgebauten Strukturierung, einer optisch ansprechenden Gestaltung und einer an die Zielgruppe angepassten Sprache, legen wir Wert auf praxisnahe Fallbeispiele und Übungen. Diese knüpfen an die Erfahrungs- und Alltagswelt Ihrer Mitarbeiter an. Visualisierungen, Tipps und Tricks machen unsere Handbücher lebendig.

eLearning

Unterstützen Sie Ihr Veränderungsvorhaben durch interaktive und individuelle eLearning-Inhalte.

Bei eLearnings handelt es sich um digitale Lernformen wie zum Beispiel Webanwendungen oder Apps, die auf PCs ebenso wie auf mobilen Endgeräten nutzbar sind. Wir bereiten unterschiedlichste Arten von Lerninhalten digital, anschaulich und vor allem interaktiv auf. Je nach geplantem Gesamtqualifikationskonzept setzen wir eLearnings als Haupt- oder Zusatz-Qualifikationsbaustein ein. Wir schaffen Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, sich jederzeit individuell und ganz flexibel mit neuen Themen zu befassen und ihr Know-how zu vertiefen.

Unsere Umsetzung praxisnaher Übungseinheiten erlaubt einen hohen Grad an Interaktivität, die den Arbeitsalltag Ihrer Mitarbeiter widerspiegelt, für gute Lernerfolge sorgt und das Handeln Ihrer Mitarbeiter im Alltag fördert.

Schaffen Sie mit unseren eLearnings eine nachhaltige und erfolgreiche Implementierung Ihres Veränderungsvorhabens.

Dialog-Formate für Großgruppen

Der direkte und themenorientierte Austausch über Hierarchien hinweg ist für uns ein zentrales Lernformat im Change, um Transparenz zu schaffen und den Wissenstransfer zu sichern.

In unseren moderierten Arbeitsgruppen oder Dialogveranstaltungen hat jedes Anliegen seine Berechtigung. Wir bieten Raum für den direkten Austausch zwischen den Beteiligten, fangen Stimmungsbilder ein und lassen Diskussionen zu.  Das schafft Transparenz über Ihr Veränderungsvorhaben und Ihre Mitarbeiter sind informiert.

Wir nutzen diese Lernformate, um Impulse und handlungsorientierte Lösungsmöglichkeiten für Ihre aktuellen Herausforderungen zu gewinnen. Aber auch, um schon erzielte Erfolge in Projekten oder Best Practice Beispielen für alle sichtbar zu machen.