Studie: Digitale Kommune eine Typfrage?

1. Für die Digitalisierung in Kommunen gibt es keine Blaupause.

Ob die Digitalisierung in der Kommune wirksam und vor allem zu wirkungsvollem Handeln von Mitarbeitern und für Bürger führt, hängt von unter anderem vom Reifegrad aber auch der politischen Zielrichtung ab.

2. Binnensicht und Rollenunklarheit prägen die kommunale Digitalisierung.

Erfolgreiche Digitalisierung heißt, den Blick über die IT und Verwaltung hinaus zu wagen. Und es ist ein fachübergreifender und gesamtheitlicher Ansatz zu verfolgen.

3. Digitalisierungsstrategien greifen häufig zu kurz.

Selbstgesteckte Ziele und das tatsächliche Verwaltungshandeln sollten im Einklang stehen. Ziele, Handlungsfelder und Aufgaben sollten für alle machbar und alltagstauglich sein.

4. Nicht jede Kommune muss Pionierarbeit leisten.

Nicht jede Kommune muss sich eine eigene Digitalisierungsstrategie erarbeiten. Verwaltungsübergreifende Zusammenarbeit sowie das Nutzen bereits bestehender Konzepte (beispielsweise FIM) können der erste Schritt sein.

5. Digitale Innovationen sind datengetrieben und brauchen neue Kompetenzen.

Kommunen die in Fortbildungen investieren, schaffen Wissen über Vorgaben und vorhandene Hilfestellungen. Und können so ihr Serviceangebot verbessern.

6. Eine Beteiligung der Mitarbeitenden beflügelt die Digitalisierung

Die Mitarbeiter kennen ihre Prozesse. Betroffene zu Beteiligten machen erhöht die Innovationsfähigkeit der Kommune.

7. Bürger:innenbeteiligung ist häufig noch eine Einbahnstraße.

Mehr als jede fünfte Kommune nutzt bereits digitale Beteiligungsformate. Es steckt viel Potenzial im gegenseitigen Austausch und der Zusammenarbeit mit den BürgerInnen und örtlichen Gemeinschaft. Open-Government-Ansätze werden jedoch nur in wenigen Kommunen erprobt.

Der Blick auf die Strategien der Kommunen im Hinblick auf die Digitalisierung zeigt, dass es Unterschiede in

• Verständnis,
• Zielgruppe,
• Adressaten sowie
• im Erarbeitungsprozess

gibt, die für den Umgang mit den Herausforderungen verantwortlich sind.

Für die vorliegende Kurzstudie wurden die Kommunen nach den von ihnen priorisierten Digitalisierungszielen gruppiert:

• Liegt die Priorität eher innerhalb der Verwaltung?
• Haben sie den Fokus auf die Digitalisierung im Konzern Kommune? Oder haben sie den Fokus auf der örtlichen Gemeinschaft?
• Betrachten sie Digitalisierung eher im Licht der Wirtschaft (Region) oder mit Blick auf die gezielte Öffnung der Verwaltung auf die BürgerInnen?

Die Auswertung der Clusteranalyse ergab vier Kommunentypen:

1. Die Bedächtige: Umsetzung rechtlicher Vorgaben

• Diese Kommune setzt mit Schwerpunkt die rechtlichen Vorgaben, beispielsweise die des OZG um. Es finden sich viele kleinere Kommunen unter diesem Typ.
• Die Bedächtige ist offen für digitale Innovationen, wenn diese sich in der Praxis bereits als tauglich erwiesen haben.
• Sie orientiert sich an Strategien übergeordneter föderaler Ebenen.

2. Die Optimierer: Effizient und Effektivität der Verwaltung

Durch digitale Leistungsangebote sollen Effizienz und Effektivität des Verwaltungshandelns gesteigert werden.

3. Die Serviceorientierten: Bürgernahe und offene Verwaltung

Die Digitalisierung soll dazu beitragen, dass die Kommune bürgernah und offen wird und an Attraktivität gewinnt. In diesem Cluster herrscht eine Gleichverteilung, jedoch etwas häufiger Gemeinden.

4. Die Community Manager: Kommunale Daseinsvorsorge

Der Schwerpunkt der Umsetzung der Digitalisierungsmaßnahmen liegt auf der Erhaltung und der zukunftsgerichteten Weiterentwicklung der kommunalen Daseinsvorsorge. Das Verwaltungshandeln spielt eine vergleichsweise untergeordnete Rolle. In diesem Cluster finden sich viele Städte.

Digitalisierung betrifft sämtliche Handlungsfelder und Lebensbereiche. Aus diesem Grund ist es wichtig zu wissen, welche strategische Ausrichtung eine Kommune im Fokus hat und inwieweit sie sich als gestaltender Akteur in unterschiedlichen Rollen sieht. (8ff)

Die nähere Betrachtung der Digitalisierungsstrategien der vier Typen liefert weitere Einblicke hinsichtlich

der Handlungsfelder: Wo liegen die relevanten Handlungsfelder für die Kommune?
(im Verwaltungshandel, in der digitalen Infrastruktur, der Sicherheit, Bildung oder in Verkehr und Mobilität?)<

• Das Verwaltungshandeln steht für die Bedächtigen, die Optimierer und die Serviceorientierten an erster Stelle.
• Die Bedächtigen setzen ihren weiteren Schwerpunkt im Bereich der digitalen Infrastruktur.
• Das Handlungsfeld »Gesundheit und Pflege« spielt einzig für die Community Manager eine größere Rolle in der Digitalisierungsstrategie.

der strategischen Einbettung: An welche vorhandenen Strategien und Konzepte knüpft die Digitalisierungsstrategie? (Wie ist die Digitalisierungsstrategie im kommunalen Gesamtgefüge eingebunden?)

• Die Serviceorientierten und die Community Manager knüpfen besonders häufig an die kommunale Gesamtstrategie an.
• Die Bedächtigen suchen nach Leitlinien im föderalen System.
• Die Community Manager haben einen besonderen Blick auf die Schul- und Medienentwicklungskonzepte.

der Strategieentwicklung: Wie sieht der Prozess der Strategieentwicklung aus?
(Welcher Typ entwickelt seine Strategie selber, in Zusammenarbeit oder mit Externen?)

• Die Community Manager und die Optimierer setzen bei ihrer Strategieentwicklung auf Unterstützung außerhalb der eigenen Kommunalverwaltung.
• Auch bei den Optimierern mit ihrem Fokus auf die Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Verwaltung stehen Externe Berater hoch im Kurs.
• Ein Großteil der Bedächtigen verfügt bereits über Digitalisierungsstrategien. Sie setzen stark auf die Zusammenarbeit mit anderen Kommunen und mit IT-Unternehmen.

der Rollen und Strukturen zur Steuerung der Digitalisierung: Wie ist die Digitalisierung strukturell in der Verwaltung verankert und welche Rollen werden dafür geschaffen?
(Inwieweit sind der Chief Information Manager oder Chief Digital Officer etabliert? Wie sieht es mit dem Rollenverständnis aus?)

• Die Bedächtigen betrachten die Verwaltungsdigitalisierung vor allem aus technischer Sicht und nehmend die IT besonders häufig in die Pflicht. Auch bei der Digitalisierung in der örtlichen Gemeinschaft weisen insbesondere die Bedächtigen dem Fachbereich IT eine federführende Rolle zu.
• Die Digitalisierungsverantwortung bei den Optimierern ist eng mit der politischen Steuerung der Verwaltung verknüpft.
• Die Community Manager haben mit der / dem CIO häufiger als die anderen Kommunentypen eine neue Rolle geschaffen. Und sie setzen auf die zentrale Steuerungsunterstützung der Verwaltungsdigitalisierung. Auffällig ist zudem, dass es insbesondere die Community Manager sind, die in Richtung der örtlichen Gemeinschaft eine:n CDO als »Gesicht der Digitalisierung« nach außen sehen.

Das Poster bietet einen schnellen Überblick, welche „Eigenschaften, Strategien und Lernfelder“ die einzelnen Kommunentypen haben.

In der Studie „Wie sind die Kommunen digital aufgestellt?“ wurde bereits dargestellt, was Kommunen von anderen unterscheidet, wenn es darum geht, ob sie gut oder weniger gut in der Verwaltungsdigitalisierung sind. (Seite 12 ff)

Aber was zeichnet die unterschiedlichen Kommunentypen hinsichtlich der Verwaltungsdigitalisierung aus? Betrachtet wurden

• der Einsatz von E-Government-Basiskomponenten
  Welche E-Government-Basiskomponenten sind bereits im Einsatz?
  Hier liegen die Optimierer vorn.
• der Stand der Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG)
  Das gesamte „D-Team“ berücksichtigt das OZG. Hier heben sich vor allem die Serviceorientierten und Bedächtigen hervor.
• die Bekanntheit und Nutzung des Föderalen Informationsmanagements (FIM)
  Vor allem die Serviceorientierte greifen auf die FIM-Bausteine zurück. Auch um sich redaktionelle Arbeiten zu sparen.
• der Umgang mit und die Nutzung von Daten
  Wer nutzt ein professionelles Datenmanagement? Hier liegen die Optimierer vorn. Sie betreiben am intensivsten eine systematische Bestandsaufnahme ihrer Daten.
• die Beteiligung und Qualifizierung der Mitarbeitenden
  In der Qualifizierung der Mitarbeitenden ergeben sich Unterschiede je nach Kommunentyp. Generell bieten die Optimierer das größte und vielfältigste Angebot an Fortbildungen mit Digitalisierungsbezug. Jedoch gilt allgemein, dass die Beteiligung der Mitarbeitenden gerade in den mit der Digitalisierung verbundenen Veränderungsprozessen ein maßgeblicher Erfolgsfaktor ist

Mit der Digitalisierung ergeben sich neben den klassischen Beteiligungsformen der örtlichen Gemeinschaft neue Möglichkeiten der Partizipation. Dies erfordert auch ein neues Rollenbild der Kommunalverwaltung. (15 ff)

Die Studie benennt vier Ansatzpunkte, um die Beteiligung und Zusammenarbeit mit der örtlichen Gemeinschaft zu stärken.

In nahezu allen Kategorien liegen die Community Manager vorn. Einzig bei der Zusammenarbeit mit lokalen Akteuren liegen sie dicht hinter den Optimierern.

1. Die Digitale Infrastruktur

Breitband, freies WLAN oder auch Long-Range Wide-Area Network (LoRaWAN) können die „Basisarchitektur“ einer digitalen Kommune bilden.

Beim Glasfaserausbau und -betrieb engagieren sich die Community Manager am stärksten in verschiedenen Richtungen.

2. Finanzielle, logistische und andere Unterstützungen

Wirtschafts- und Star-up-Förderungen, moderne Sharing-Angebote, Förderung des Ehrenamtes oder aktiven Community. Kommunen können sich hier als Innovationsstandort etablieren. Hervorzuheben ist auch das Ehrenamt. Kommunen nutzen das Digitale, um das ehrenamtliche Engagement besser zu organisieren. So kommt die „Soziale Infrastruktur“ d er örtlichen Gemeinschaft in den digitalen Raum.

Sowohl bei der Digitalisierung der ortsansässigen Wirtschaft als auch bei der Start-up-Förderung liegen die Community Manager weit vorn.

3. Die Entwicklung digitaler Kompetenzen

Die Ausbildung digitaler Kompetenzen in der örtlichen Gemeinschaft wird zunehmend als ein Bestandteil der Daseinsvorsorge im digitalen Zeitalter werden. Denn nur wenn die Beteiligten über die notwendigen Schlüsselkompetenzen in einer digitalisierten verfügen, sind sie in der Lage, digitale Services zur Verbesserung der Lebens-, Arbeits- und Standortqualität zu nutzen und mitzugestalten. Beispielsweise können „Dritte Orte“ wie Bibliotheken, Volkshochschulen oder kulturelle Einrichtungen als wichtige Lernorte einen Beitrag zur Entwicklung der digitalen Kompetenzen leisten.

Unter den Kommunentypen fördern die Community Manager am häufigsten die Entwicklung digitaler Kompetenzen in ihrer örtlichen Gemeinschaft.

4. Weitere Formen der Partizipation

Neben bekannten Formen wie Mängelmelder oder den Beteiligungsverfahren per Gesetz sollten weitere Formen der Beteiligung geschaffen werden, Stichwort Civi Tech. Die Studie zeigt einen Zusammenhang zwischen der Nutzung von Basiskomponenten und den Beteiligungsangeboten. Sobald die Verwaltungsdigitalisierung einen gewissen Reifegrad erreicht hat, ist die Bereitschaft für eine Öffnung zur örtlichen Gemeinschaft höher.

Bei der Förderung der digitalen Partizipation engagieren sich die Community Manager besonders stark. Die Serviceorientierten und Optimierer hingegen sind bei Mängelmeldern und Ideenmanagement sowie Online-Bürgersprechstunden (etwas) besser aufgestellt.

Jeder Kommunentyp hat seine Stärken. Es lohnt sich also, einen Blick auf die anderen zu werfen und vielleicht das ein oder andere zu übernehmen. (Seite 19)

Strategien helfen, den Überblick zu behalten

Mithilfe einer Digitalisierungsstrategie kann jederzeit der Status quo der Digitalisierung in den verschiedenen kommunalen Handlungsfeldern festgestellt werden. Aus dem Zielbild können konkrete Maßnahmen abgeleitet und Schritt für Schritt umgesetzt werden. Zielkonflikte, Ressourcenengpässe und Synergien können leicht identifiziert werden.

Die Optimierer, aber auch die Bedächtigen haben die Vorteile einer Digitalisierungsstrategie für sich erkannt. Die Community Manager und die Serviceorientierten verfügen seltener über eine explizite Strategie.

Basiskomponenten sind das A und O beim E-Gouvernment

Das Zielbild einer modernen, bürgerorientierten Verwaltung? Alle Dienstleistungen sind medienbruchfreie Vorgänge.  Von der Antragsstellung über die Bearbeitung bis hin zum Versand des digitalen Bescheids. Hier spielt die Umsetzung des OZG sowie der Reifegrad eine entscheidende Rolle.

Der Blick auf die Verwaltungen der Serviceorientierten und Optimierer lohnt sich hier. Die Optimierer verstehen es, ihre Prozesse mit Hilfe von Basiskomponenten schlank und effektiv zu gestalten. Die Serviceorientierten setzen sie zur Stärkung ihres besonderen Serviceverständnisses ein. Beide mit Erfolg.

Eine gute Lösung ist auch beim zweiten Mal noch gut

Sind gute Services einmal entwickelt, lassen sie sich auch andernorts umsetzen. Nachnutzer spart das Nerven und Zeit. Das gilt auch für Lösungen des FIM oder E-Government-Basiskomponenten.

Die Bedächtigen verstehen es, genau hier anzusetzen und sich an anderen Kommunen und vorhandenen Strategien zu orientieren. Community Manager sind gemeinsam mit ihrer örtlichen Gemeinschaft mutige Pioniere, die Dinge einfach mal ausprobieren und neue Wege beschreiten.

Daten lassen sich weit über die Berichtspflichten hinaus wertstiftend nutzen.

In Verwaltungsdaten steckt ein großes Potenzial. Vor allem die Optimierer und Serviceorientierten nutzen ihre Daten zur Prozessoptimierung, -automation oder zur Personaleinsatzplanung. Auch die Community Manager öffnen sich gegenüber weiteren Wertschöpfungsprozessen auf der Grundlage von Daten in der Kommune.

Die Mitarbeitenden sind die wichtigste Ressource der Verwaltung: Fortbildung und Beteiligung sind Erfolgsfaktoren!

Neue Anforderungen schnell und gesetzeskonform umsetzen. Damit werden die Verwaltungsmitarbeiter immer wieder konfrontiert. Kommunen müssen deshalb ihre Mitarbeiter bedarfsgerecht und zukunftsfest über die Weiterbildungen in den Fachverfahren qualifizieren.

Vor allem die Serviceorientierten und die Community Manager haben neuartige Fortbildungsinhalte in ihr Angebot integriert. Die Optimierer und Serviceorientierten haben erkannt, dass die Beteiligung von Mitarbeitern bei Konzeption und Umsetzung neue Quellen für Innovationen sind.

Das (Selbst-)Verständnis von Verwaltung und Daseinsvorsorge ist im Wandel.

Das Rollenbild der Kommunen verändert sich von der kommunalen Arbeit von Pflichtaufgaben hin zu optionalen Leistungen für mehr Bürgernähe und hin zu einer attraktiven, modernen Verwaltung. Um diese Rolle wahrzunehmen bedarf es Ressourcen und Freiräume. Durch Effizienzgewinne und Automatisierung von Routinetätigkeiten oder Bündelung von Kompetenzen.

Anhang: Tabellen und Steckbriefe der Kommunentypen

• Tabelle 1: Bedeutung der Digitalisierungsziele nach Kommunentypen
• Tabelle 2: Anteile der Kommunentypen nach Art der Kommune in Prozent
• Tabelle 3: Durchschnittliche Einwohnerzahl nach Kommunen-typen (gruppierte Mediane)
• Tabelle 4: Bedeutung der Handlungsfelder nach Anteil der Kommunen, die das Handlungsfeld als eines der drei wichtigsten angegeben haben (Verwaltung nur wichtigstes, bei digitaler Infrastruktur als eines der beiden wichtigsten Handlungsfelder)
• Tabelle 5: Anknüpfungspunkte für die Strategieentwicklung als Anteile der Kommunen (wenn nicht anders angegeben)
• Tabelle 6: Beteiligte am Strategieentwicklungsprozess als Anteile der Kommunen (berücksichtigt wurden nur Kommunen mit Digitalisierungsstrategie oder Strategie in Entwicklung)
• Tabelle 7: Rollen und Verantwortung für die Digitalisierung der Verwaltung als Anteil der Kommunen
• Tabelle 8: Rollen und Verantwortung für die Digitalisierung in der örtlichen Gemeinschaft als Anteil der Kommunen
• Tabelle 9: Einsatz von Basiskomponenten und OZG-Umsetzung als Anteil der Kommunen (wenn nicht anders angegeben). Neben den angegebenen wurden noch folgende Basiskomponenten abgefragt: Formularserver mit Workflowunterstützung, E-Payment, Servicekonto, eID des PA, Verwaltungspostfach, Suchfunktion.
• Tabelle 10: Bekanntheit von FIM als Anteil der Kommunen
• Tabelle 11: Datennutzung als Anteil der Kommunen (wenn nicht anders angegeben)
• Tabelle 12: Fortbildungsangebot (angeboten / Angebote geplant) und Mitarbeitendenbeteiligung als Anteil der Kommunen (wenn nicht anders angegeben)
• Tabelle 13: Engagement im Glasfaserausbau und -betrieb (bestehend oder geplant) als Anteil der Kommunen
• Tabelle 14: Unterstützung der örtlichen Gemeinschaft als Anteil der Kommunen
• Tabelle 15: Kostenlose Angebote zum Kompetenzaufbau in der örtlichen Gemeinschaft als Anteil der Kommunen
• Tabelle 16: Beteiligungsformen als Anteil der Kommunen