
Wirkungsvoll Handeln: Wenn Ämter zusammenwachsen
Die Verwaltungslandschaft ist immer in Bewegung. Durch Organisationsuntersuchungen, demografische Entwicklungen oder wie jetzt durch die Digitalisierung. Auf diese Anforderungen gilt es, verwaltungsseitig zu reagieren. Oft stoßen Ämter dabei jedoch an die Grenzen ihrer finanziellen oder personellen Kapazitäten.
Deshalb sind Verwaltungen gefordert, sich klug zu organisieren, Ressourcen effizient einzusetzen und Synergiepotenziale zu nutzen.
Zusammengehöriges wird zusammengelegt
Die Organisationsstruktur zahlreicher kommunaler Verwaltungen verzeichnet eine Trennung der Ämter für Hochbau (dort werden i.d.R. neue Gebäude errichtet oder Umbauten vorgenommen) und Gebäudemanagement (dort liegt die Verantwortung für die Instandhaltung und Bewirtschaftung der bestehenden Bausubstanz). Doch diese Tätigkeitsfelder liegen thematisch eng beisammen. Daher kann es sinnvoll sein, die Bereiche Planung, Bau, Betrieb und Bewirtschaftung von Gebäuden organisatorisch in einem Amt zu bündeln.
So beispielsweise in Biberach: Nachdem auf politischer und strategischer Ebene die Entscheidung zur Zusammenführung der einst getrennten Ämter für Hochbau und Gebäudemanagement getroffen worden war, bezogen die Mitarbeiter beider Ämter neue Räumlichkeiten. Parallel zu dieser physischen Zusammenlegung galt es, auch auf operativer Ebene die Implementierung einer gemeinsamen Arbeitsstruktur zu beginnen.
Doch wenn ehemals getrennte Ämter fusionieren, hat dies nicht nur räumliche Veränderungen zur Folge. Viel tiefgreifender sind die Herausforderungen, bestehende und historisch gewachsene Strukturen, Prozessabläufe, Entscheidungswege und Zusammenarbeitsmodelle neu zu definieren.
Ein gemeinsames Ziel festlegen
Die positiven Effekte, die man sich von einer solchen Fusionierung verspricht, liegen auf der Hand: eine effizientere Aufgabenerfüllung durch geringeren Abstimmungs- und Koordinationsaufwand, Synergien durch eng abgestimmte Prozesse, eine reibungslosere Übergabe von Neubauten in die Bestandsverwaltung. Um solche Effekte erreichen und davon profitieren zu können, bedarf es eines gemeinsamen Zielbildes.
In Biberach wurde dieses Zielbild gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeiter*innen des fusionierten Amtes entwickelt, diskutiert und verabschiedet. Dies geschah in einem sog. Zielsetzungsworkshop, an dem die Amtsleitung mit Architekten, Ingenieuren, Haustechnikern sowie Mitarbeiter*innen des kaufmännischen und strukturellen Gebäudemanagements zusammengekommen sind. In dieser Runde wurden Erfolgsfaktoren verabschiedet, um greifbare, messbare und erlebbare Ziele für die Zukunftsfähigkeit des Amtes zu erreichen.
Dabei überrascht es nicht, dass neben objektivierbaren Daten und Fakten auch die sog. „soft facts“ im Blick behalten werden müssen. Schließlich dürfen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit nicht nur die ohnehin schon gemeinsam getragenen Ansichten oder solche, die sich „gut anhören“, auf den Tisch. Vielmehr gilt es, unterschiedliche Meinungen transparent zu machen, vielleicht auch die eine oder andere unbequeme Wahrheit zu benennen.
Zugegeben: Das ist ein erster „Belastungstest“. Das gemeinsame Vorgehen fordert von den Verantwortlichen und Beteiligten auch eine Positionierung zur Richtung der Veränderung.
Somit ist es nur folgerichtig, dass in Biberach im nächsten Schritt die Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter*innen und Führungskräfte gefragt war. Denn sie sind es, die ihren Arbeitsbereich, ihre spezifische Situation, ihre Herausforderungen und Chancen am besten kennen und einschätzen können.
Betroffene beteiligen
Mitarbeiter*innen sind in der Regel gerne bereit, über ihren Aufgabenbereich zu sprechen. Allerdings liegt der Fokus oft darauf, was alles schiefläuft. Um jedoch ins Handeln zu kommen, muss der Blick auf Verbesserungsmöglichkeiten und dem zukünftigen Zielbild liegen. Probleme werden oft aus der Vergangenheit heraus beschrieben; Lösungen liegen aber in der Zukunft und wurzeln in der Gegenwart.
Um Ideen zu möglichen Verbesserungen aus Sicht der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter*innen kennenzulernen, wurde in Biberach eine schriftliche Umfrage durchgeführt. Die von der Ämterfusionierung Betroffenen waren eingeladen, sowohl die aktuelle Situation kurz nach der Zusammenlegung zu bewerten als auch machbare Verbesserungsvorschläge zu benennen. Auf diese Weise wurden weniger die Probleme der Vergangenheit als vielmehr für die Zukunft tragfähige Verbesserungs- und Lösungsmöglichkeiten in den Fokus und ins Bewusstsein der Beteiligten gerückt.
Aus dem Ergebnis der Umfrage schälten sich mehrere Verbesserungspotenziale heraus. Die Ideen zur Optimierung der Arbeitssituation, die auf diese Weise gesammelt wurden, waren weder vom Auftraggeber vorgegeben noch einer vermeintlichen Expertise der Berater geschuldet. Sie kamen direkt dem Kreis der Mitarbeiter*innen, die aktiv auf die Gestaltung ihrer „Neuen Welt“ einwirken konnten.
Verbesserungen priorisieren
Die Auswertung der Umfrage wurde dann in einem gemeinsamen Priorisierungsworkshop den Führungskräften und Mitarbeiter*innen vorgestellt. Dort haben die Beteiligten gemeinsam erlebt, dass viele Aspekte schon jetzt als gut funktionierend wahrgenommen werden. Themen wie kollegialer Zusammenhalt, kurze Abstimmungswege oder schneller Informationsaustausch sind positive Resultate, die sehr zügig nach der vollzogenen Ämterfusionierung die Vorteile dieser Entscheidung bestätigen.
Doch es gibt natürlich auch noch einige Baustellen. Um diese in machbaren Schritten angehen zu können, wurden die gesammelten Verbesserungspotenziale gemeinsam priorisiert:
- Was ist am wichtigsten und sollte schnellstmöglich umgesetzt werden?
- Was wäre nett, kann aber auch noch ein bisschen warten?
- Wieviel Aufwand steckt in welchem Vorhaben,
- wieviel Zeit und Arbeitskraft wird dadurch gebunden,
- bis wann ist mit einer Erleichterung zu rechnen?
- Und: Was kann sofort gemeinsam entschieden werden?
Aus diesen Betrachtungen entstand ein grober zeitlicher und kapazitativer Plan für die Umsetzung der genannten Verbesserungsideen, der gemeinsam diskutiert, bewertet und verabschiedet wurde. So mancher als riesige Hürde empfundener Umstand kam auf den Tisch. Diese Transparenz war eine Voraussetzung dafür, bestehende Schwierigkeiten überhaupt zu kennen – um dann gemeinsam an ihrer Beseitigung arbeiten zu können.
Im nächsten Konkretisierungsschritt wurden sodann für die zentralen Verbesserungsideen kurze Steckbriefe erstellt, in denen Verantwortliche benannt, nötige Ressourcen festgehalten und die nächsten Schritte zur Umsetzung skizziert wurden. Damit ist klar, wie es weitergehen kann: Die Umsetzung hat bereits begonnen.
Um Verfahrensabläufe und das Zusammenwirken von Schnittstellen nachhaltig zu verbessern, braucht es im ersten Schritt ein klares Ziel und eine gründliche Analyse: Wo stehen wir heute und wo wollen wir gemeinsam hin?
Mit diesen Ausgangsfragen starten wir bei der Umsetzung jeglicher Veränderungsvorhaben. Wir blicken auf Vorgehensweisen, Informationsflüsse und Entscheidungsprozesse, leiten Optimierungen ab und erarbeiten gemeinsam mit unseren Kunden und ihren Mitarbeiter*innen konkrete Maßnahmen zur Verbesserung.
Für Ihre erfolgreiche Umsetzung!
Über ILTIS
ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung Ihrer neuen Geschäftsmodelle und Veränderungsvorhaben. Dabei bringen wir Fähigkeiten, Prozesse und Systeme so zusammen, dass daraus wirkungsvolles Handeln resultiert.