Kommunikation in Veränderungsprojekten: Die Führungskraft als „Schleusenwärter“

Als Führungskraft sind Sie erste Anlaufstelle und Dialogpartner für Ihre Mitarbeiter. Sie sind „Schleusenwärter“ und Übersetzer, damit aus Informationen konkretes Handeln entsteht.

Im Übergang von einer Alten Welt in eine Neue Welt kann die Situation oft labil sein. Spannungen, Entladungen und Widerstand können auftreten. Die eine oder andere Gewohnheit aus Vergangenheit und Gegenwart muss aufgegeben werden. Und es geht um das Kräftemessen beteiligter Gruppen.

Je tiefgreifender eine Veränderung wirkt, desto größer ist die Herausforderung für die Führung. Kommunikation ist ein wichtiger Ansatz, um die Erfolgsquote von Veränderungsprozessen zu steigern.

Führungskräfte haben hier die große Chance, eine Veränderung positiv zu gestalten. Denn der Arbeitsalltag der Führungskräfte besteht zur Hälfte aus Kommunikation mit den Mitarbeitern. Ein effektives kommunikatives Verhalten jeder einzelnen Führungskraft und eine klug gestaltete Gesprächssituation kann somit maßgeblich dazu beitragen, dass Mitarbeiter wirkungsvoll entsprechend der gewünschten Veränderung handeln. Nicht nur, aber besonders in Situationen des Wandels.

Kanalisieren und übersetzen: So entsteht wirkungsvolles Handeln

In Organisationen herrscht kein Mangel an Informationen. Die Frage ist nur, ob sich für die Adressaten aus allen Informationen die für sie relevanten Mitteilungen erkennen lassen. Zumal oft neben den vielen internen Quellen gerne auch externe Vertreter Einiges zum Geschehen zu wissen glauben.

Aus diesem Grund ist es ratsam, einen Informationskern (Kernbotschaft) für das Veränderungsvorhaben zu definieren, der sich durch alle Phasen zieht und für alle Zielgruppen gleich formuliert ist.

Die Herausforderung der Führungskraft besteht darin, sich selbst nicht von dem Bild einer stetig sprudelnden Informationsquelle (ver-)leiten zu lassen. Vielmehr sollten Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitern als „Schleusenwärter“ und Transformatoren agieren.

Einige Grundregeln

Wiederholen Sie Ihre Kernbotschaft.
Knüpfen Sie immer wieder an Ihre Kernbotschaft an! Die wiederholte Information prägt sich ein. Jedem Mitarbeiter wird der Zusammen-hang zwischen Strategie und seinem aktuellen Handeln bewusst.
Verteilen Sie Informationen bedarfsgerecht und adressatenbezogen!
Nicht jede Information ist relevant für alle Mitarbeiter. Effiziente Kommunikation folgt weder einer reinen Push-Strategie (Mitarbeiter bekommen Information, ob sie wollen oder nicht) noch einer reinen Pull-Strategie (Mitarbeiter picken sich die als für sie relevant empfundenen Informationen selbst aus). Sie beschreitet einen Mittelweg.
Bündeln Sie Information!
Die Maxime heißt: Auswahl und Urteil.
Beachten Sie Emotionales in der Information!
Kommunikation schafft auch Raum für die „weichen“ Faktoren.
Führen Sie gezielte Strategie-Dialoge!
Nahezu jedes Gespräch eignet sich dabei als Strategie-Dialog. Sei es der Ergebnisbericht an den Vorstand, das Meeting der Bereichsleiter, das Zielvereinbarungsgespräch mit dem Mitarbeiter oder das ungezwungene Plaudern unter Kollegen in der Warteschlange vor dem Kaffeeautomat.

Die Kunst ist es, Inhalte so zu formulieren, dass sie an die Erfahrungen der Zielgruppe anknüpfen. Und die Informationsflut so zu kanalisieren und zu übersetzen, dass sie nicht zu Übersättigung und Nichtbeachtung führt. So gewinnen Sie immer mehr Mitstreiter für Ihren Change.

Als Führungskraft haben Sie die Möglichkeit, jedes Gespräch zu nutzen, um Ihren Umsetzungsprozess am Laufen zu halten. Tun Sie das nicht, besteht die Gefahr, dass Neuerungen im Sande verlaufen, weil sie im operativen Tagesgeschäft untergehen. Und bei einigen Mitarbeitern kommt das Neue manchmal auch erst später an.

Bleiben Sie dran!

Auf dem Weg von der Alten Welt in die Neue Welt sind in zu Beginn meist die oberen Führungskräfte gefragt. Sie werden in der Regel detaillierter und mit stärker strategisch ausgerichteten Informationen versorgt.

Im Verlauf der Veränderung und über die vier Phasen hinweg werden immer mehr Betroffene zu Beteiligten. Mit Hilfe einer gut geplanten Strategiekommunikation können Kommunikationsinhalte und Vermittlungsweisen an die jeweiligen Adressaten und ihren jeweiligen Wissensstand über das Veränderungsvorhaben angepasst werden.

Der Umfang an strategischen Informationen nimmt von „oben“ nach „unten“ ab. Mitarbeiter benötigen konkrete Handlungsinformationen: „Was werde ich morgen anders machen als heute?“. Der Informationskern kann um konkrete Handlungsideen erweitert werden: zielgruppenspezifisch und auf die Voraussetzungen und Kenntnisse der Mitarbeiter angepasst.

Wichtig ist, dass die Vermittlung von Inhalten nicht nur in eine Richtung läuft. Erst, wenn tatsächlich eine beidseitige Kommunikation zwischen Führungskräften als Initiatoren der Kommunikation und Mitarbeitern als Prozessbeteiligten entsteht, kann sich das „Neue“ innerhalb der Unternehmenskommunikation etablieren.

Sobald Führungskräfte und Mitarbeiter auf der Ebene von Arbeitszusammenhängen zusammentreffen (Phase „Handeln intensivieren“), ist es Aufgabe der Führungskraft, Handlungsimpulse zu geben. Denn für die Mitarbeiter stehen die Fragen „Wie geht es weiter?“ und „Was soll ich jetzt machen?“ im Mittelpunkt. Sie brauchen die Möglichkeit, sich mit ihren Führungskräften über ihre Erfahrungen mit dem „Neuen“ auszutauschen.

Schließlich geht es darum, das wirkungsvolle Handeln in der Neuen Welt dauerhaft zu verankern. Natürlich wird weiterhin zwischen Führungskräften und Mitarbeitern kommuniziert, aber nun zunehmend auch zwischen den Mitarbeitern, die das ehemals „Neue“ zu einem Teil ihrer alltäglichen Kommunikation werden lassen.

Fragen, die der vierten Phase „Wirkung sichern“ auftauchen, sind:

„Was gibt es Neues?“
„Wo kann ich Unterstützung finden?“
„An wen wende ich mich?“.

Von Seiten der Führungskräfte müssen hier Fragen wie

„Kommt ihr zurecht?“
„Wie läuft es?“ oder auch „Wie können wir Euch unterstützen?“

gestellt werden.

Wir sind überzeugt, dass erfolgreiche Veränderungen dort stattfinden, wo Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsam agieren. Führungskräfte sind hierbei in einer besonderen Situation: Sie müssen selbst mit der Veränderung klarkommen; und gleichzeitig sind sie diejenigen, die als erste Ansprechpartner für ihre Mitarbeiter da sind.

Einfache und klare Botschaften helfen hier. Wir unterstützen Sie dabei, gemeinsam mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern Relevanz, Akzeptanz, Beteiligung und Commitment für Ihre Veränderung zu erzielen.

Mit unserem Phasenmodell kommen wir gemeinsam Schritt für Schritt auf dem Entwicklungspfad von der Alten Welt in die Neue Welt.

Fangen wir an zu kommunizieren!

Kontakt

Quelle: ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

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ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung Ihrer neuen Geschäftsmodelle und Veränderungsvorhaben. Dabei bringen wir Fähigkeiten, Prozesse und Systeme so zusammen, dass daraus wirkungsvolles Handeln resultiert.